領導者從日常生活中得來的領導力感悟能夠且應當運用於其工作環境，幫助他們成為更好的領袖人物。
本文是2018年10月推送的第12篇乾貨，計4000字，閱讀時間8分鐘。
來源 | 我是Leader（ID：Leaderandleadership）
領導力是我們每個人與生俱來的一種能力，它在我們面對日常生活中的各種機會以及挑戰的時候得以形成，並由我們所經歷的成功與失敗來衡量。
我發現，不論其國籍和社會經濟地位如何，每個人都在日常生活中充分展現了領導力的素質。他們通過自己的人格力量，表裡如一地在日常生活中將領導力表現出來。我佩服且尊敬這些人，因為他們的動機十分純粹，因為他們憑藉信念的力量而活著。
我將接著探討從日常生活中領悟到的一些重要的領導力經驗。
01
人格和表裡如一是領導力的核心
領導力首先是關乎到人的人格和本質。這意味著承擔起改變某種局面的責任，並使得這種局面比之前更好。當你在變革的同時又能承擔起責任，你就能贏得尊重。領導力可以在日常生活中行使，比如在學校、家裡和其他場合。在此文中，我從企業的角度加以探討，但其中心前提在任何地方都是成立的。
“人格”(character) 一詞源自一個古希臘動詞，意為“雕刻”，其相應名詞形式意為“標記”或“獨特的品質”。施瓦茨科普夫將軍(Norman Schwarzkopf) 曾說，“優秀領導力的主要要素就是優秀的人格。這是因為領導力涉及行為，而行為由價值觀決定。
”簡而言之，人格意味著做正確的事，並且不要讓其他任何事攔阻這一目標。無論是在商業、藝術、運動、醫藥還是別的其他領域，都有許多關於“做正確的事”的例子。人的進取精神與人性的共性是成為領導者的關鍵。
管理培訓者和企業界必須對領導力的素質進行思考，因為這將決定我們未來生活在其中的世界是什麼樣的。唐熙華(Tony Hayward) 失去了英國石油公司(BP) 總裁的職位，不僅是因為墨西哥灣漏油事件( 漏油事件以前也曾發生過)，而且還因為他處理事件的方式不當以及他處理問題的過程中缺乏領導力和責任感。
領導力的有趣之處在於，它只有在重大時刻才能表現出來，卻是日積月累在小事中培養出來的。自始至終保持正直和言行一致，才造就了一個人的信譽。
02
領導力如何應對適應性挑戰
儘管人們普遍認為技術和職能方面的技能非常必要，但僅具備這類技能不足以在任何領域成就佳績。可是管理教育恰恰在不斷大力強調分析和思辨能力、批判性思維和解決問題的能力，而沒有給予適應性技巧足夠的關注。
高效領導者與他人的區別不僅僅在於其技術或功能方面的專業素質，還包括他們應對適應性挑戰的能力，也就是應對那些在業務進程中隨時可能出現的、無法預料的問題或狀況的能力。
讓我們將英國石油公司2010 年對墨西哥灣漏油事件的處理與2001 年8 月百特(Baxter) 在歐洲遭遇的血液透析器危機進行對比。據報道，當時西班牙和克羅地亞約有50 人由於使用了該公司的血液透析器而死亡。
儘管最初所有對病人死因的調查均無定論，但共同點是這些血液透析器都來自同一個生產線，都是由瑞典的Althin Medical AB 公司製造的，該公司於2000 年3 月被百特收購。
時任百特首席執行官的克萊默(Harry Kraemer) 立即出面應對危機，對這些血液透析器存在的問題致歉，表示對所發生的一切負全責，要求董事會削減他的獎金，並出|臺了標準和流程以防止類似事故再次發生。
03
領導力要求道德取向和行為的統一
作為20 世紀最偉大的領導者之一，聖雄甘地(Mahatma Gandhi) 依靠他信念的力量和勇氣改變了歷史的進程，不僅是在印度，而且在世界上很多其他地方。
甘地是成功領導者的縮影：他營造了使命感並創造了共同願景，他挑戰了現有的思維模式，並激勵向目標努力的行為。他的道德取向、目標以及行為始終充分保持一致。
甘地可能是近代惟一沒有任何公職且沒有獲得任何正式獎勵( 不管是在生前還是離世後) 的變革領導者。但是他在離世後的60 年間仍鼓舞著世界各地的人們。他還做了有效率的領導者會做的其他事情—在他下定決心要改變印度的現狀的同時，他感同身受地聆聽人們的心聲。
他首先造訪全國各地，瞭解並傾聽老百姓面臨的問題，進而形成了他對印度獨立的構想和實現這個目標的大戰略。他沒有把那些工作委派或外包給別人去做。他總是親力親為，來到支持者當中，以其卓越的戰略和言行中所體現出的使命感激勵他們行動。
甘地的事蹟有很多面，其中一個重要方面就是他不屈的意志和性格—百折不撓地堅持目標並言行一致。他時時心繫民眾，不斷塑造和改變他們的思想。
當我在可口可樂公司的亞特蘭大總部工作的時候，我有幸見到了拳王阿里(Mohammad Ali) 。當被問到是什麼造就了一個冠軍時，他說：“冠軍不是在健身房練成的。冠軍是由他們靈魂深處的渴望、夢想和信念造就的。”
04
做好自己——每天如是
真正的領袖 每天早上醒來後，就會全身心地投入到工作當中。他們不一定是某個公司或國家的領導者，而是隨處可見的普通人—從賣花人，到老師，再到農民，再到你的父母。
這些人相信人格的力量，並且表裡如一，他們由一套價值觀所驅使，這些價值觀指導他們所有的行為。我們通常不會為他們著書立傳，因為他們隨處可見。
但是如果我們停下來傾聽並觀察，我們會發現其行為堪稱典範，他們這樣做不是為了追求讚譽，而是為了踐行正確的理念( 絕對意義上而非相對意義上的正確)。
一個組織的文化和環境不僅受最高管理層影響，更取決於高級管理層啟發並激勵員工做正確的事的能力。柯林斯(Jim Collins) 說過，優秀和卓越的組織有三條行為準則：有操守的員工、有操守的想法以及有操守的行為，因此層級制度、官僚主義或者各種管控也就沒有存在的必要。
領導力專家本尼斯(Warren Bennis) 說過：“成為領導者也就是成為你自己。它就是如此簡單卻又如此艱難。”所以問題是，我們怎樣才能做到這一點？關於領導者的認知、學習和培訓又從何而來？
從公司的角度來說，領導力對人的要求是非常高的，而且你通常會成為眾人關注的焦點。但企業也會對領袖產生一種期望，這種期望有時會導致他們做出某些行為，這些行為無論從管理還是道德的角度來看可能都是不可取的。
失敗往往與戰略和執行情況關係不大，更多地和決策者的判斷有關，因為他們做出了錯誤的選擇，或捨棄艱難的選擇而投機取巧。
05
實現偉大的想法
就我的經驗看來，當人們懷著讓世界變得更美好的強烈願望時，平凡的人也可以成為不平凡的領袖。但是他們不僅僅只是懷有偉大的理想，他們還將理想變為了現實。
我節選了三則故事，它們體現了我之前談到的人性精神和進取心，並且凸現了改變規則的非凡意志與勇氣。每個故事都包含了深刻的領導力智慧。
造福村莊
第一則故事的主人公叫辛麻嘉（Thima kka），她是一個沒受過什麼教育且貧窮的散工，住在印度南部的一個村莊。儘管沒接受過正式教育，但辛麻嘉是一個真正的環境保護者。她和她的丈夫在村裡培育榕樹的樹苗，並把它們種在路邊。
從第一年的10 棵樹開始，辛麻嘉一共沿著4 公里長的高速公路種植了284 棵榕樹。這些樹苗都是在雨季到來前種植的，從而可以得到充足的雨水生根發芽。
辛麻嘉沒有任何資源，但是她卻足智多謀，並憑藉她令人信服的使命感感染了整個村莊。她以身作則，沒有因貧窮而退縮，沒有讓任何事情阻礙她實現造福自己村莊的夢想。
阿拉汶眼科醫院(Ara vind Eye Care Hospital) 的創立旨在讓印度人儘可能免受失明之苦。當它於1976 年在印度南部泰米爾納德邦一個叫做馬杜賴(Madurai) 的小城市成立的時候，當時並不起眼。但阿拉汶眼科憑藉創新，找到了一種可持續盈利的出色的商業模式，從而改變了許多盲人的狀況。
該醫院意識到，世界上接近2400 萬盲人之中，有大約三分之一的盲人可以通過醫療治癒。然而在很多情況下這種醫療需要施行手術，但是卻沒有足夠的醫師來滿足要求！
所以，阿拉汶眼科著手提高單個醫師的工作效率——它通過完善流水線式的手術，將效率提高了十倍。靈感來源於醫院的一位創始人觀察麥當勞的運營而獲得的啟發！
值得注意的是，阿拉汶眼科創造了一種商業模式，有30% 的病人支付費用，其餘70% 的病人則可以免費得到治療。這種模式取得了35% 的經營利潤，這些利潤反過來被用於擴張。
一個人的夢想改變了很多人的生活。從創始人(Venkataswamy 醫生，許多人稱他為“V 醫生”) 在家中設立的一間僅有11 個床位的診所開始，阿拉汶眼科現在已經變成了一家每年能夠治療240 萬名院外病人，並實施超過285,000 臺白內障手術的大型醫院。它從農村和偏遠地區僱用醫護人員並加以培訓，賦予他們比在其他組織中更多的責任。因此起到決定作用的並非教育，而是態度、培訓和對人的信任。
脫離貧困
另一則廣為人知、鼓舞人心的領導力故事來自孟加拉：由尤努斯(Muhammed Yunus) 創立的格萊珉銀行(Grameen Bank) 。他相信走出貧困的方法就是經濟自由，但窮人的技能並未被充分利用。
所以，如果能夠為他們提供信用，根據其潛力使他們獲得小額貸款和技術，他們就可以用自己的方式擺脫貧困。格萊珉銀行顛覆銀行業的常規做法，將小額貸款發放給婦女和那些沒有抵押物的窮人，這些貸款最終全部都得到了償還。
格萊珉銀行的成功很大程度上取決於它的特殊結構，在保證正規性的同時也採用了參與性和協作的策略，在現有社區結構和政府間建立了有效連接。這些是整個儲蓄交付和信用體系的關鍵。尤努斯開發並提供了一種重要的工具——小額信貸，從而打造了一種切實可行的商業模式，從根本上解決了貧困的問題。
所有這些故事的共同點是它們都以日常生活中的普通人為主角，這些人對他人的思維、感受以及行為發揮了重大影響，他們所創造出的東西，對我們具有深遠的意義。這些領導者並沒有炒作任何故事，但是卻在日常生活中將領導力付諸實踐。
從這種意義上說，他們已經證明，領導力更多地取決於我們是什麼樣的人而不是我們會做什麼樣的事，以及在這個過程中我們如何影響周圍的人並向他們學習。
本文來源於我是Leader（ID：Leaderandleadership），圖片來源於攝圖網。文章僅代表作者個人觀點，不代表“培訓雜誌”立場。
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