最近讀了一本書，日本經濟學家巖井克人寫的《未來的公司》。第一次把所謂“日本式的公司”的來龍去脈瞭解了一下。
一般我們眼裡的公司是什麼樣？就是一個做生意的機器嘛。尤其在美國，公司就是股東賺錢的工具。經營層不能給我賺錢，就給我換人。同樣是經營公司，這不是養兒子，這是養豬，養大了就是要賣掉你。
但是，偏偏這個世界上還有另外一種公司的類型，就是日本式的公司。跟我們熟悉的美國式公司大不相同。
先拿賺錢來說，日本1990年以來，上市公司的收益率還不到5%，進入21世紀以來甚至下降到接近於零。換句話說，日本的公司壓根就不賺錢。這當然跟日本經濟這些年不景氣有關。但是奇怪，日本公司大規模更換管理層的情況還就真少見。
那股東就不著急，就不管嗎？還真就管不了。日本公司的股東大會那才是真正的形式主義。通常都在30分鐘之內就草草結束，並沒有時間讓股東對企業的經營情況展開討論。換句話說，股東在公司經營中幾乎說不上話、插不了嘴。你說奇怪不奇怪？
更奇怪的是，我們都知道，日本的公司實行的是終身僱傭制。在市場經濟國家，一家公司一夜之間裁員幾千人很正常。但是，日本的公司經營即便出現了困難，也是能不裁員就不裁員。
不賺錢，不受股東控制，還不裁員。為什麼會有這樣奇怪的公司存在呢？
很多西方經濟學家和法學家就表示，日本的公司作為公司來說是不完整的，還處於不成熟的公司形態中的。甚至還有人說，日本的公司根本就不是公司。
為什麼會形成這個樣子，是有歷史原因的。二戰後，美國人佔領了日本，為了懲罰他們。當時就認為，三菱、三井、住友這些財閥是日本軍國主義的溫床，要對日本進行經濟“民主化”改造。於是從1945年到1947年，美國佔領軍把財閥家族持有的股份移交給了政府，解散了控股公司，解除了財閥家族的公司要職，幾乎完全消滅了個人大股東。
消滅了大股東以後怎麼辦呢？也不能全搞成散兵遊勇的股東。
日本發明了一個制度，叫做“相互持股”。
比如說，有12家公司，除了你自己，其他11家公司都分別持有你5%的股份，11家公司加起來，持有的股份就佔到了55%，超過了半數。12家公司都是這樣互相持股。這意味著什麼呢？就是沒有任何人能夠控制一家公司。股東大會也不行。
公司之間相互持股的目的，就不是投資然後收取回報，就是互相保證不介入對方的經營，同時也不將股票轉入第三者手中，使大部分股票不在市場上自由買賣，這樣就可以各幹各的，經營權就不會旁落。
你看，當美國式的公司，通過股票市場搞收購活動，強化股東經營統治的時候；日本式的公司，在通過相互持股，極力排除股東影響力。大家相互交織在一起。誰是誰，誰控制誰，說不清楚。
有了這個互相持股的制度，再加上終身僱傭制，在很大程度上，日本公司本質就更是一個員工的共同體，而不是股東的賺錢機器了。所以，稻盛和夫就說過一句很奇怪的話：企業最重要的使命，是保障員工及其家庭的生活。要把員工放在第一位，客戶第二，最後才是股東。瞭解了日本公司的來龍去脈，你就能理解了這句話了。
這是一個特殊的歷史機緣形成的現象，日本人剛開始也不願意，所以表面看，很扭曲。但是奇怪，二戰後的幾十年，日本公司居然還一度很成功。什麼豐田管理、松下模式、索尼哲學，都是我們學習對象。這是什麼道理？
巖井克人寫的這本書裡就給出瞭解釋。
根據《未來的公司》這本書的觀點，也就是日本人自己的分析，日本的公司之所以成功，是因為趕上了第二次工業革命。
第一次工業革命什麼特點？機器是利潤的來源。工廠裡的紡織機、蒸汽機，只要一開動，就能賺錢。建設廠房、購買設備需要大量資金，公司不過是籌措資金的一種手段。至於工人，勞動力而已。
但是，到了第二次工業革命，情況發生了變化。電氣化起來了，重化工業起來了。汽車、造船、機床、石油化工……這些製造業需要運營的是大型機械設備，而且是專業機械設備。這個時候，光有機器就不行了。還需要有運營大型機械類工廠的專業經營者、工廠技術人員和熟練工人。而在各種公司治理模式中，日本式的公司是最容易培養出熟練勞動者的。
有一個說法叫“人力資產”，就是人頭腦或者身體中，以與人不可分割的形式積累的知識和能力。人力資產分為兩種：
一種是通用型人力資產，比如我能開車，我會做賬，我能當會計師，那我無論在哪家公司，這種通用能力都能被僱用。
但是第二次工業革命之後出現的企業裡，大多數崗位需要的是組織專用型人力資產，就是那些只有在特定公司中才有價值的知識和能力。比如，使用特定工具和機器的習慣、和其他員工的合作的習慣、保持常年貿易關係的客戶或供貨商的關係、研究開發項目專家的信賴、對企業的經營構想和理念的理解，等等。
這種專用人力資產的積累，需要投入相當多的時間和費用去積累，還沒法轉讓。你想啊，作為員工最擔心什麼？擔心在一家公司乾的時間太長了，自己的知識結構和個人能力被這公司給套牢了，一旦被公司辭退，之前投入的時間和汗水就完全浪費了。
你就明白日本公司的好處。終身僱傭制，員工第一、客戶第二、股東第三。公司可以保護員工不會被外部股東套牢。在這種情況下，員工可不僅僅是勞動服務的提供者，他可以把自己和公司視為一體。哪怕不持有公司股票，也有充分的動力去積累組織專用型人力資產。
這就可以解釋為什麼日本式公司，表面上激勵機制不夠，創新變形的空間也不大，但是在二戰後的那段時間裡還是能夠一飛沖天。
當然，日本經濟現在這個樣子，那也證明日本式公司的黃金歲月已經過去了。但是它給我們的啟發可沒過時。
今年有一個年輕人問我，你觀察到一個現象沒有，很多創新公司的人，發現自己往往除了公司的同事，居然沒有朋友。為啥？道理很簡單，這是一個公司物種大爆發的時代，每個公司都不太一樣，不同公司工作的人，價值觀、對世界的感受方式包括能力，差別越拉越大，當然和公司外部的朋友交流起來就越來越困難。共同話語就少嘛。
換個角度來觀察這個現象，現在的公司也越來越是一個人群的共同體。不僅是技能共同體，也不僅是利益共同體，它甚至還是價值觀共同體。公司的創始人對同事的責任越來越大。如果還是用美國公司那種價值觀，一味地追求高增長，只對股東負責，那就會越來越背離這個時代公司的實質。
哥倫比亞大學校長尼古拉斯·巴特勒說，如果要評選現代社會最偉大的發明，那就是有限責任公司。
對，既然是一項偉大的發明，它就沒有固定的樣子。世事變遷，它就值得我們在新的環境下把它再發明一次。這就是我們今天還要了解一下日本式公司的意義。
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