许多企业花费了很多年推行精益生产系统和精益管理工具，但大多数公司都收不到如丰田一样的持续性效益。这是为什么呢？在2011年出版的《丰田模式》中，作者杰弗瑞·莱克指出“尊重员工”是丰田生产方式的两大支柱之一，而这些无法将精益改善效益持续性的公司，往往只围绕着另一个支柱：“持续改善”推行各种方法和工具，而忽略了“尊重员工”这个支柱的重要性。
如何“尊重员工”？
“你如何尊重员工？”，我们常常听到的回答是：公平对待员工，给员工清晰的目标，信任员工实现预期目标的能力，同时让员工对结果负责。举个例子，“我们聘用聪明的员工，给他们充分的自由去开展工作，同时客观的评价他们的表现，这就是对员工的尊重”。真的是这样吗？当我们去学习丰田如何执行“尊重员工”时，答案却迥然不同。对于丰田来说，让员工参与解决问题就是对员工最大的尊重。
丰田是如何做到“尊重员工“的？
第一
管理者询问他们的员工，当前的工作有些什么问题。然后，就员工的回答进行交流，以期找出真正的问题（一般来说，浮在表面的并不一定是问题的真相）。
第二
管理者会询问员工造成这些问题的原因，并探讨问题的根源（要想让这场对话起作用，员工需要到现场去取证，管理层根据数据进行分析）
第三
管理者会询问员工，应该采取什么对策来处理这些问题？以及选择这个对策的原因？（通常需要考虑几个对策，并且需要更多的证据）
第四
管理者询问员工，怎么知道这个对策能获得预期的效果，然后，讨论评估效果的指标。
最后，在制定了合适的指标后，员工开始动手去实施选定的对策。
对很多人来讲，以上这些过程听起来并不像是“尊重员工“。丰田的管理者并没有说：“我尊重你，所以放心地去解决问题。用你们自己的方式去做吧！”他们也不会每时每刻都把“做的好！”挂在嘴边作为鼓励，尤其在事情还没有获得解决之前。相反地，当员工用自己的方式去解决问题的时候，管理者却在每个步骤上提出问题，询问员工的想法和实际情况，并进行大量的讨论。
这种方式实际上是在告诉员工，管理者无法单独解决这些问题，因为他们并不了解问题的实际情况。管理者尊重员工的知识，以及他们在寻求对策的过程中所做成的贡献。同时，员工也不应该独自解决这些问题，因为他们与问题太接近了，有时反而看不清楚问题的本质，无法提出深刻的分析。因此，员工与管理层应该互相尊重对方的经验与知识。唯有这样，才能有效地解决问题，取得满意的成果，进而提升企业的效益。
尊重员工并不是简单地以一种积极的方式对待组织中的人。“尊重员工”是对员工成长的挑战，为他们提供工具、培训和经验，并创造一个允许甚至鼓励错误和失败的环境。
“尊重“的价值在改善、持续改进和支持这些活动的解决问题方面尤其重要。通过”尊重“，能够有效地利用团队中每个人的创造力、经验和知识，以便分析问题并确定和实现最佳解决方案。
但是对许多公司来说，高层或者管理层目前展现出的对员工的尊重，要比丰田生产中所要求的尊重标准低很多。这种现象在许多组织中都显现出来，在进行精益变革时，怀有尊重的进行管理仍旧是种挑战，且常被忽略。
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