一個成功的企業不僅是體現在暢銷的產品，背後一定是擁有出色的體系來支撐，而醞釀出這套精益化體系的土壤則是豐田的企業文化。春華秋實，週而復始，時間在萬物身上都留下痕跡。通過鱗紋，我們能夠知道一條魚的歲數；通過牙齒，可以判斷一匹馬的大小；通過年輪，能夠推測一棵樹的年齡。一定程度上，時間也是衡量一個企業優劣的最好參考。而豐田的精益產品開發體系並非一蹴而就，也是經過了幾十年的發展完善才有了這樣的體系，在這裡給大家說下筆者對豐田體系的理解。（承接上文將精益化做到底，當年豐田是如何步步為營，壕取北美市場的？）
上文說到70年代石油危機助力豐田進軍美國市場，歸根結底還是要說這種體系給了豐田源源不斷的生命力。就拿20世紀80年代汽車開發週期來說（從造型定型到正式生產）為36-40個月的時間。如今新車型開發的時間再一次縮短，平均大約需要24個月。豐田則超過了平均水平，將開發時間縮短到僅15個月，有的車型甚至有時會更短，這其中平臺化的精益研發功不可沒。如果從產品來體現，豐田的全球戰略車型卡羅拉、凱美瑞是最具有代表性的。卡羅拉自1966年誕生到現在已經是第十一代了，據統計，50年的生命歷程，全球銷售超過4300萬量，排名世界第一。凱美瑞自1982年誕生至今也已經經歷了七代，第八代也將於今年上市，如今的累計銷量也已經超過了1800萬輛。
僅生產客戶需求的產品和服務
把客戶需求作為第一參考，從客戶的需求出發，產品不附加任何客戶看不到的服務，這也就避免了浪費，降低了成本。這點我們可以從德國汽車公司對比來看，德國汽車公司大多由工程師管理，其汽車生產計劃，各項汽車技術參數也都由工程師說了算，所以德系車的特點就是性能出眾；而豐田公司則更加重視消費者的心聲，性能並非越強越好，而是各種因素之間的綜合平衡，通過蒐集市場對於產品的需求制定相應的技術數據，這點德國生產商的市場調研就沒有豐田重視。
縮短產品生產週期，追求零庫存
豐田生產方式的奠基人大野耐一總結豐田的作業時間就是從接到顧客訂單到向顧客收賬這段期間，在這個過程中，去除不能創造價值的浪費，縮短作業時間。日本與美國汽車消費市場不同，美國市場一款成功車型可月銷3萬多輛，大規模製造可以很顯著降低成本，而日本巿場一款成功車型也就幾千輛，因此在這種生存環境之下，日本車企要想走向世界，必須先學會練內功。豐田追求零庫存，其主要代表是準時生產方式(JIT)，豐田認為庫存也是浪費，而且庫存也是一個企業不完善的表現。零庫存就是一項高效庫存管理的改進措施，並得到了廣泛的應用。供應鏈上的零庫存管理可以縮短提前期，快速反應市場，推出新產品。
終身僱用，人性化管理
豐田公司的員工流動性很低，經常是終身僱用，但工人的積極性依然非常高昂。相比之下，美國的UAW(全美汽車工人聯合會)則是打著維護工人合法權益的旗號，行自己的事，表面上是主意，暗地裡全都是生意，美國工人不僅勞動積極性差，沒有改善的意識，而且經常組織罷工，跟管理層對著幹，很多時候，UAW的性質其實與“黑手黨”無異，高昂的醫療和保障福利成為了北美三巨頭的巨大包袱。僅僅對付工會就夠頭疼的了，哪裡有精力來提升自我修養？即便在2008年次貸危機，企業處於危機之中，也沒多少鬆口的談判餘地。美國產業工人的這種散漫的習氣也不是一天養成的，從上世紀70年代去工業化的時代就開始了，如今都有快50年了，所以特朗普如今要製造業迴歸，想法很好，但絕非朝夕可至，可以說這不過是迎合中下層藍領的一種政治手段而已，不愧是玩選票政治的！
80年代美國通用公司在和豐田合作的初衷是美國希望同化豐田，但是翻開豐田在美國的工廠，不難發現，美國建廠的地址基本上都選為南部和東南部地區，基本上遠離美國東北部著名的“鏽帶”，也是UAW不那麼強勢的地區。在合資公司裡面，通用公司的員工就發現豐田的工廠和自己的工廠其實差不多，生產線和配置都一樣。但一點不同的是豐田的工人可以拉停生產線，（豐田內部管這一系統叫安東拉繩）一個工人可以因為一個螺絲沒有擰好而讓整個生產線暫停，讓所有工人在那裡等他重新擰好。而在通用公司是絕對不可能發生的，因為生產線停一分鐘，就會帶來5000美元的損失，遺漏的問題都交給線下檢驗和返修去完成，這樣久而久之，生產線的員工和負責採購的供應部門都不知道問題之所在，而質量問題最終只能暴露在市場上。豐田的管理者認為拉停生產線雖然會帶來損失，但更要相信自己的員工。因為每一個拉停生產線的人都想要公司生產出處完美無缺的產品，這給員工帶來的是責任感和歸屬感。豐田把員工的智慧和創造力視為企業的寶貴財富和未來發展的原動力，所謂平凡中創造偉大便是如此。
嚴格的質量把控
豐田在縮短產品週期的同時，卻不會降低產品質量。豐田公司採用了全面質量管理（ＴＱＭ），一直認為質量是在源頭生產出來的而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證產品的最終品質。在每一個環節都注意質量的檢測與控制，保證及時發現產品製造過程中產生的質量問題，培養每位員工的質量意識。如果發現質量問題，每個員工可以立即拉停生產線，直到解決質量問題，確保不出現對不合格產品的失效加工和有問題產品流入下一個流程。久而久之，質量越來越穩定，因為問題都在這種磨合當中得到了改進，所以才有“開不壞的豐田”之說。
浪費為零的產品生命週期設計
豐田對產品各個環節的嚴格把控，並不是要讓汽車的生命週期無限延長。相反是通過每個環節的精密計算，對各種材料的巧妙選取，使得汽車的生命週期剛剛能夠滿足正常使用的時間，一方面滿足正常駕駛年限內的安全行駛，另一方面也大大降低了汽車成本，一切秉持浪費為零的生產原則。
總結:
如今，豐田不僅超越了通用，成為車壇的新晉霸主，而且年銷量達到了福特的兩倍，至於克萊斯勒被菲亞特收入囊中過後，還在風雨中飄搖，不得不令人感慨，半個世紀以來的滄海桑田之變。豐田能夠成為全球數一數二的汽車製造公司並不是偶然，而是經過幾代豐田人不斷的探索和創新。如今不同的企業也在追求豐田的精益體系，但有的成功，有的卻只是在複製。中國企業要想達到豐田這樣的成就，真的要從修身養性開始做起。（圖片來源於網絡，侵權聯繫刪除）
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