在汽車行業逐漸走向智能化、電動化、共享化、輕量化的大背景下，“汽車＋互聯網”這種強強聯手的模式逐漸成為新常態。
其中比亞迪是目前全球最大的新能源汽車研發生產商，也是“互聯網+”發展的積極參與者。自2010年比亞迪新能源大巴、出租車上路運行以來，比亞迪在智能調度、網絡化運營方面積累了大量經驗。
比亞迪與滴滴、Uber等網約車平臺聯手在深圳、廣州等地陸續開展了新能源汽車專車業務，有效補充了城市公共交通運力不足問題，實現了共享經濟在交通出行領域的延伸發展。
一、比亞迪的前世今生
比亞迪成立於1995年，業務包括傳統及新能源汽車、手機部件及組裝、電池及光伏三個不同板塊，比亞迪是全球最大、最領先的新能源汽車及動力電池生產廠商。
截至2015年底，集團總資產1156.88億元，資產負債率69%，營業收入800.14億元，淨利潤31億元。2015年，比亞迪新能源汽車銷售約6.2萬輛，位居世界第一，在國內市場的份額達到30%。2016年上半年，公司銷售新能源汽車4.32萬輛，全國市場佔有率達到40%。
二、比亞迪商業模式分析
1、袋鼠模式、多元擴張
從電池行業的王者，到汽車領域的新貴，比亞迪產業所涉及的領域包括了電池、傳統汽車、新能源汽車、LED、光伏發電和太陽能等等。王傳福為何願意在一個尚不明晰的領域砸下重注，業內人士分析，他能對這些產業有一到兩個所謂的把握，然後像黃光裕那樣富有賭性。
相關產業的擴張並非毫無道理，但是，企業的精力和資源都根源過於分散，就可能導致最後撿了芝麻丟了西瓜的局面。
比如說比亞迪最大的光環就是以新能源車的概念得到股神巴菲特的青睞，而在眾人翹首以待的時候，比亞迪卻不曾實現新能源汽車上的突破，其主要收入還是來源於傳統車型。新能源汽車至今在民眾眼中仍是一個泡沫概念，雖然政府現在已經大力宣傳並且給出了相應的政策支持，但要做到商業化卻絕非易事。
首先要技術足夠成熟，其次要有統一的加“電”站和一系列對應的服務並且要形成規模，最後還要民眾的意識轉型和減稅免稅的政策出臺。這每一步都需要大量集中的人力物力財力和巧妙的公關能力才能做到，絕非一日之功。
2、涉足汽車，重修渠道
在汽車領域，除了產品很重要，銷售渠道同樣重要，一般來講，一個企業想插足汽車業，傳統的做法是收購一個汽車公司，沿用其原來的銷售渠道，這樣就可以省去很多問題。而比亞迪以一個新人的身份涉足汽車領域，並沒有按常理出牌，它除了包攬了產品幾乎所有環節的製造之外，還大費周章，大力投資重新鋪銷售網絡。
也就是說，必須通過市場銷量的高速擴張實現規模化收益來彌補這一投入。
所以，在比亞迪的經營過程中，為了不惜一切代價實現銷量上的快速擴張，除了瘋狂向經銷商壓貨，還推行中國汽車界最特立獨行的向經銷商返點方式來改善自身的現金流——以同價值的現車返點給經銷商而不是現金。
這種做法不僅加劇了本已告急的庫存指數，繃緊了經銷商的現金流，更讓區域經銷商之間的價格戰愈演愈烈，最終導致2010年的經銷商退網風波。
3、低成本模式，優勢不再
在比亞迪經進入公眾視野時，其“人+夾具＝機器手”的生產模式備受學界、企業界的讚譽。
即在核心生產環節採用自動化控制，其他環節由人工完成。這種生產方式具有快速響應客戶訂單、技術難度低、靈活等特點，與日韓汽車企業幾千萬上億的全自動化生產線，而每條線只能針對一種產品的生產相比，比亞迪的固定投資是日本同類企業的1/15-1/10，產品的價格比對手低40%。
但事情的另一方面是，日本企業一條生產線上只需要幾個工人，而比亞迪卻需要四五十人。這種模式非常符合中國勞動力資源豐富且價格低廉的特點，從當時的國情出發有一定的可取之處。
然而自2010年中國工人工資開始大幅提升起，比亞迪的人工成本佔比為10%，其他車企的這一比例為5%左右，但另一方面，其攤銷折舊的成本約為7%，低於一般企業10%左右的比例。
因此，隨著汽車利潤的進一步下降和人工成本的進一步上升，比亞迪急需調整其人海戰術。
三、比亞迪推出“互聯網+綠色出行”新營銷模式
2010-2013年期間，專車發展思路受侷限，受制於小眾市場難以帶動大眾服務市場、發展時機不成熟、移動互聯網應用習慣尚未養成、政策輿論不支持等因素，專車市場發展緩慢。2014年起，在多種因素的驅動下，專車服務市場迅速崛起。
2015年起，我國手機上網人數達6.2億，已佔全部網民的90.1%，在“互聯網+”改革的帶動下，移動專車出行迎來了新的機遇。
隨著一、二線限購限行等相關措施的相繼出臺，城市交通的不斷惡化，私家車保有量逐步下降，專車以其高力度補貼及服務質量保障逐步替代出租車，成為人們出行的新選擇。
四、比亞迪“互聯網+綠色出行”模式推廣的意義
1、積極滿足市場需求
長期以來，用戶對傳統交通出行服務普遍不滿，打車難、收費高、服務差。比亞迪“互聯網+綠色出行”模式既為客戶提供了更多的出行途經選擇，也利用新能源汽車的特點為客戶提供了舒適、環保的出行環境。
2、實現了資源的高效合理配置
“互聯網+綠色出行”模式運用先進的後臺雲計算、大數據能力管理車輛和用戶，以最優的算法得出最佳的價格政策、行駛路徑、車輛匹配，通過手機軟件客戶端，將用戶和資源連接，優化了市場資源配置。
3、細分了公共出行市場，實現了經濟增量
隨著“互聯網+”與便捷交通的不斷融合，公共出行市場越來越精細化和智能化。“互聯網+綠色出行”模式的發展，在最大程度上增加了出行用戶數量，提高了用戶乘車頻率，拉動了整個出行市場的規模增長，促進了經濟發展，實現了經濟增量。
4、為當地政府提供更加穩定、優質的就業機會
“互聯網+綠色出行”模式的發展過程中，越來越多渴望自主就業的駕駛者加入行業中。在互聯網大數據、雲計算強大支持下，從業司機可以在更加便捷、高效的環境中工作，為當地政府解決就業問題提供渠道。
總結
通過互聯網連接世界不算新鮮，能夠聯通人心才是王道。可見比亞迪多元化的成功，一方面在於其比亞迪生產經營模式的強大競爭力，另一方面在於比亞的多元化擴張遵循了顧客資源相關和技術相通性的路徑，進行了有效的相關多元化。
同時，可以看出，以用戶為導向，運用創新思維，打通銷售全渠道，才能真正贏得市場。
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