企業文化，組織能力建設，人才隊伍建設。這三點，決定了一家企業到底能走多遠。
快遞行業經過十幾年的發展，已經從原先的拼關係、拼地盤階段，發展到如今拼管理、拼效能的3.0時代。對於快遞企業總部而言，全網的人數已經多達十幾萬甚至幾十萬，管理難度越來越大。駕馭好這列高速行駛的列車，讓企業持續沿著正確的方向持續飛奔向前，十分考驗企業的管理水平。
在激烈的市場競爭中，各家企業的核心關注點基本相同，包括市場佔有率、服務質量、網絡時效、網點穩定性等方面。但是企業要想實現做大做強，還需在企業文化、組織能力建設和人才傳承方面下功夫。這些領域看似微不足道，卻能產生持續的影響力。在這些方面，企業容易產生三大問題。
問題一
忽視企業文化對發展的作用
一個企業經營的好壞,很大程度上與自身的管理理念及企業文化相關。通達系企業創建之初，最先由親情、鄉情作為聯結人與人的紐帶，“熟人介紹”、“口口相傳”是當時鋪設網絡常見的方式。
現如今，快遞企業還處在迅速擴張時期，網點越分越細，人員越來越多，不同省份的管理層見面交流次數越來越少。再加上快遞從桐廬走向全國，從業人員來自各地，僅靠鄉情文化已經不足以凝聚網絡和人心。在一些企業中，內部管理層因理念不一致、利益分配不公而頻繁變動，加劇了快遞企業的人才流失。企業文化建設看似很虛，但卻像粘合劑一樣不可或缺。作為一個系統的工程，需要將公司願景、使命、價值觀等落實到公司經營的每一個版塊，並非做做形象工程便可萬事大吉的。
解決之道：打破理念桎梏，助長文化之思
麥肯錫諮詢說到“創立新業務的第一天就要清醒認識到，卓越的產品和運營對於企業生存和發展的根本意義。”放在快遞企業，要想打造卓越的產品及運營，理念文化要首先落實到位，首先解決思想的問題。在通達系快遞企業中，同建共享的中通、大道圓通、求實進取的韻達、一如親至的申通，無一不在汲取著文化給予企業的力量。
【案例】
在2018年的《財富》雜誌的世界500強中，青島海爾以499名的排名榮獲一席之地。作為一家成立才三十幾個年頭的跨國企業集團，海爾走出國門，並且轉型成為全球大型家電第一品牌，其品牌價值超1500億元。
海爾的成功，與其背後的企業文化必不可分。在“敬業報國，追求卓越”的企業精神下，海爾從拒絕平庸到自我超越，將產品質量始終作為產品的生命，信譽作為企業的根本，在企業內部，把提高每一位員工的工作效率視為管理重中之重。
在海爾的發展歷程中，從“砸冰箱”的名牌戰略到“砸倉庫”的全球化戰略階段再到現今的“砸組織”網絡化戰略階段，海爾不斷以卓越為目標，實現了從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠到如今具有跨國性質的企業集團。
問題二
組織能力建設跟不上企業發展
從申通轉運中心收回直營，走全國一盤棋戰略，到韻達實行小網點戰略，通過網絡扁平化增強末端市場佔有率，到某龍頭企業提出的強中心、小網點的中轉運營思路，再到總部重要部門組織架構調整，無一不體現出組織能力建設對於企業發展的重要性。
加盟制快遞企業從總部、到轉運中心及省區、再到基層網點，這三大層級貫穿快遞企業的核心組織，任何一個環節能力不足出現病症，均可“牽一髮而動全身”，影響整個企業的發展。
解決之道：提升組織能力，助長團隊之思
在紛紛上市完成的“通達系”快遞企業中，企業組織能力的好壞，關係到全網的穩定發展。快遞企業組織能力建設要從自身出發，以匹配當前的業務發展、提升中轉運輸能力、優化末端管理，處理好總部、轉運中心和省區、基層網點之間的關係。企業做大了，要謹防大企業病，導致決策流程過長，效率低下，對市場反應遲緩，組織的敏捷性不高。
【案例】
企業的組織能力象徵著企業的發展能力。以華為為例，在其成立初期一直採用直線式管理、高度中央集權的組織架構，防止了因權力分散而造成“大企業病”。
隨著業務的增長和組織的放大，之前的組織及運作機制容易產生一些無用的、不出功的工作崗位。對此，華為對權利進行了重新分配，開展了組織結構和人力資源機制的改革，為將權力分配給一線團隊，剪去一些不受力的繩索及繩上的部門及人員，大大提升了組織機構中人員的效率。直到今天，華為仍在延用權利重新分配後的組織框架。
問題三
忽視人才隊伍的建設
各家快遞企業已成立近二十個年頭，創一代的年齡年逾五十，子女們也到了成家立業的年齡。對於企業來說，人才的傳承不得不提上日程。創二代們是否願意從父母手中接過快遞接力棒？從哪裡去尋找既年輕又有管理經驗的優秀人才？如何向高層、中層、基層不同崗位源源不斷的輸送骨幹力量？唯有人才像源頭活水一樣輸送到快遞企業中，才能夠讓企業在下一階段的競爭中站穩腳跟。
解決之道：佈局接班人計劃，助長傳承之思
快遞企業內部高層管理人士可以採取內部培養及外部引進兩種方式。同時打通中基層人員的上升通道，做好人才的選拔和培養。在擬定或培養接班人的過程中，萬不可以頭頂昨日光環，身聚萬千目光的大企業家做模板，走親民、接地氣路線的人才傳承路線最能帶領企業往健康方向發展。
【案例】
對於人才的選拔標準，萬科制定了一套專門的人員素質評估模型，繼而又推出了50/500計劃。計劃中，員工可以根據主管及上級推薦，建立一支管理後備隊伍。在這個隊伍裡，數目龐大的第一部分是從基層升為中基層的管理者，大概500人；另一部分是從中層上升為高層的管理者，這部分有50人。接下去的工作是分別對500人和50人進行評估和定型，對員工進行有效及針對性的職業計劃，幫助員工更好的進行職業發展規劃。
綜上來看，現如今快遞企業處理好企業文化、組織能力建設和人才傳承的三大問題，能夠為日後的發展提供更強大的推動力。
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