【環球旅訊】無論是眾信、華遠國旅亦或是騰邦旅遊，他們都在試圖擺脫“旅遊批發商”這個單一的定位。
眾信旅遊志在通過合縱連橫，謀求全產業佈局。一方面，他們在加快上游優勢資源整合的步伐，深入佈局歐洲、北美、日本等熱門出境遊目的地；同時，也在向遊學、移民置業、旅遊金融、健康醫療等一系列出境綜合服務延伸的“旅遊+”業務領域不斷拓展，打造異地生活綜合服務平臺。
騰邦旅遊則不斷加大直採力度，試圖掌控更多上游資源加深競爭壁壘。騰邦旅遊通過以航線運營撬動銷售端，並借目的地運營服務的產品實現流量變現的“大交通佈局+目的地資源”的方式，用3年時間就完成了旅遊全產業鏈的佈局。
相對低調的華遠國旅也藉資本的力量探索如何更好地整合產品和相關資源。
這些在轉型前沿的傳統旅遊批發商這些年經歷了哪些故事？他們的成功經驗又能否被行業其他批發商複製？9月20日下午的首場圓桌對話，在輝耀資本執行合夥人餘良兵的主持下，眾信旅遊集團 總裁曹建、華遠國旅CEO何勇、騰邦旅遊集團總裁史進道出了其中的深層奧義。
從左至右：餘良兵、曹建、何勇、史進
“消費降級”帶來旅遊行業寒冬？
消費降級儼然成為今年上半年度的討論熱詞。今年上半年，社會消費品零售總額、全國居民人均可支配收入和消費者信心指數等指標都出現了多年來的最低增速。對於硬剛需的生活消費品的購買，消費者尚需些許遲疑，而對於旅遊這樣的可替代性產品消費的影響或許更大，消費降級是否會為旅遊行業帶來新的寒冬，讓不少從業者捏了把汗。
消費降級對於旅遊業帶來多大影響？嘉賓結合各自企業的經營數據給出的答案，似乎能夠讓不少從業者懸著的心放下。
因為他們的答案都不約而同地指向一個觀點：消費降級對於旅遊行業的影響並不明顯。在旅遊市場上，中檔產品滯銷，而低價產品、高端產品和定製旅遊需求旺盛。對於當前旅遊市場中消費升級和降級同時並存的局面，三人分享了自己的觀點。
曹建、何勇
曹建認為，儘管按照經濟學的觀點，經濟放緩意味著賺錢變少，但是在收入水平還沒有降低到衣食住行都難以維持的前提下，旅遊依然會是一個繼續增長的領域。因此在這個外部環境變動的大背景下，對於眾信這樣的旅行社來說，更應該努力抓住這個機會、真正把自己的產品、資源和渠道的佈局做紮實。
何勇表示華遠沒有明顯感受到消費降級的影響，今年依然保持30%的成長增速。以航空資源為例，今年整個航空資源的供應量其實是比較大的。儘管在資源供應量與需求增長匹配度不高時，旅遊供應商可能出於經濟壓力對部分產品做降價處理，讓大家感受到客單價在下降，但是今年整個航空資源的真正需求其實並沒有發生實質性的變化。內部運營數據也印證了這個觀點。對此史進表示認同，但對於旅行社本身，仍要重視並確保旅遊產品的品質和服務。
傳統旅行批發商的出路在哪？
今年上半年，業內普遍反映包機航線供給過剩，很多旅行社處境艱難，反觀大型的旅遊運營商則普遍實現了業績的快速增長，比如眾信旅遊上半年營收增長15%、淨利潤增長33%；騰邦旅遊上半年營收增長82%，淨利潤增長39%。這不由得讓業界心生疑問：傳統旅行社頹勢難以扭轉，未來的旅遊市場將屬於有著強大資源整合能力的旅遊運營商？
曹建表示，批發商所做的就是獲取資源然後對資源進行再次分配。對於眾信這樣批發業務收入在總體營收比例中佔相當大的旅行社而言，如何爭奪旅遊資源肯定是天天琢磨的事情。目前用戶自主獲取信息的能力已經非常強，旅行批發商原先依靠價格不對稱賺錢的老一套已經走不通，現在旅行批發商要拼的是，呈現給消費者的產品要比他們自己比價搜索的產品性價比更高。因此旅行批發商在資源門檻越來越高的情況下，著手佈局目的地旅遊資源，比如加大與當地地接社的合作力度、直接採購他們的資源產品是一個不錯的路徑。
史進
史進表示，旅遊行業的未來屬於那些向集團發展和集中度高的企業。在史進看來，旅遊批發商也要講“連接和賦能”，並以此建立起一個可持續發展的商業模型。“連接”是指怎樣連接上游才能讓上游始終跟著你走，“賦能”是指儘可能地賦能下游企業、增強下游的盈利能力。
殊途同歸：轉型始終離不開上下游
在上市後提出了打造“旅遊+”異地生活綜合服務平臺的眾信，經過三年的佈局，已成為國內最大的出境旅遊批發商之一；騰邦藉助資本的力量，僅在3年時間裡即完成了單一機票代理到旅遊全產業鏈的佈局，實現了閉環的縱向一體化；近期完全迴歸了攜程集團的華遠也在市場競爭日益激烈的環境中穩步發展。
從左至右：餘良兵、曹建、何勇
三位嘉賓均表示目前正在朝著全產業鏈和生態閉環這兩個大方向進行轉型，真正打通“上游資源——中游產品——下游渠道和客源”，並最終成長為擅長資源整合的、真正的運營商。儘管在具體打法上，三家給出的思路略有差別。
曹建表示，批發業務在去年已經獨立，併成立了優耐德這個新品牌。未來眾信的發展戰略將圍繞批發和零售業務兩方面來部署，對旅行社的上中下游進行整體的佈局。在零售渠道端方面，希望通過在北京、上海、天津這些一線城市打造門店的方式把自己的零售業務落地、並逐步實現渠道的下沉；在批發業務這塊要做到“消費端、產品端、目的地端三條腿一起走路”的策略。在他看來，如果不注重產業鏈的角度佈局、只看消費端、中間的產品端、目的地資源端這三者中的任何一個或兩個，都會影響到眾信整體業務的佈局和根基。
史進表示，為產品供應商賦能是騰邦始終堅持的整合路子，也是這些年騰邦迅速成長的重要方式。傳統旅遊批發商這些年踩過不少坑，比如在準備庫存量的過程中，由於現有效率不能滿足消化庫存的水平，導致的庫存浪費。但是騰邦依然認為幫助供應商成長就是幫助自身成長。賦能供應商並與之保持良好的合作關係，騰邦自身走得也會更遠。
何勇坦言，儘管攜程對華遠有一些資本層面的安排，但是華遠和攜程在業務上彼此獨立。華遠自身的定位是堅持把服務和產品做好，並在這個過程中不斷進行新的探索，將產品和相關資源做更好的整合。
提問：資源端最終拼的是“性價比”、那麼資源的壁壘的是指什麼？眾信準備如何構築這個壁壘？
曹建：像眾信這樣採購資源、打包產品的公司來說，如果採購的資源不能被很好地運營或者放在好的渠道銷售，就會導致效率低下進而造成很大的虧損。因此能夠採購到用戶採購不到的東西，或者能夠採購到資源並且利用集中採購優勢獲得最優的性價比是眾信最大的優勢。而這種採購前對分銷渠道、中高檔產品選擇等進行的專業判斷，以及實際的採購過程中，眾信都構建了相對高的壁壘。
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