戲說供應鏈風險管理

“山竹”颱風在廣東登陸，造成大量企業停產和交通、動能停運；一家供應商的下級（三級）供應商火災，造成供貨風險；JIT供應商的物流公司罷工，凌晨造成生產線停產。這是我——一個汽車主機廠供應鏈從業者中秋放假前的工作寫照，而這些都只是一年365天諸多事件中的冰山一角。這個中秋三天假期，哪都不想去，靜一靜，一來撫慰一下受驚嚇的老心臟；二來正好將供應鏈風險的事情跟大家嘮嘮。

就我所在公司而言，做物料籌措（有的公司叫物料計劃或供應鏈管理，文中以下所說物料籌措，都包含以上兩個專業範疇。）的同事經常抱怨：“這樣的風險根本就不可預知，例如罷工，這樣的事情我咋可能預測嘛？還有，風險發生後很多事情也完全超出我的掌控能力，你說“911事件”、“5.12地震”這些國家都拿著難辦的事，我們還能怎樣？”。

我又問：物料需求計算、物料計劃，但凡是個規範的現代化企業，BOM表總該吧，MRP絕大部分都應該是系統跑了吧，銷售應該和生產都有定期的供需溝通會吧，有了這些應該就大部分計算的活都是計算機再做了，偶爾參數維護問題，糾正，讓系統重跑一下MRP。特別是乘用車主機廠，如果這些起碼的都沒有，我想應該現在都快死掉了吧。所以，你們又在忙啥？崗位價值體現在哪？

“是啊，我也不知道我在忙啥，反正事情很多，我們的工作也很重要哦，弄不好就要停產，影響老大了。只是我們的工作不出彩，不懂行的人體會不到。”

是的，“不懂行的人體會不到”。因為我懂行，所以今天我要說兩句。

如果說你認為供應鏈風險責任不在你（嗯，這個絕大部分情況下是對的，是責任不在我們。通常都是供應商稀爛、要麼就是政府要事企業必須讓步、再要麼就是老天爺發難誰也擋不住。），也很難預測，發生後我也能力有限，不可把控。那麼我覺得你真沒太多存在的價值了，MRP都是系統在跑，沒你啥事；即使每週的參數維護和檢查，我覺得也完全可以找個網吧的高中生網管就能搞定。

說到這裡，很多同行可能都在背後罵我了，自己革自己命，而且本來這行就很多事情要做，加班也多，半夜被叫起來也是常事。這裡，我要說的第二句話是：其實你忙的、你存在的價值就是管理風險！記好啦，看了我這篇文章，別人再問你崗位價值是啥，你還回答不上的，真可以下崗回家啦。

題跑得遠了點，但我覺得是值得的，當職業意識培訓，下面我們進入正題，來侃一下供應鏈風險。首先，什麼是供應鏈風險，文章開頭我說騷擾我假期的那些事都是供應鏈風險，但比較準確的定義是啥呢？供應鏈風險：是對一個或多個供應鏈成員產生不利影響或破壞供應鏈運行，使他們達不到預期目標甚至導致供應鏈失敗的不確定因素。

(1)不確定性，像罷工啊、火災啊等等，由於對未來的不確定，對於一些事情不知道何時何地發生以及後果怎樣，體現出不確定性；

(2)傳遞性，當供應鏈風險出現的時候，風險不但會對當事企業造成影晌，由於供應鏈上的各企業有著緊密的聯繫，所以會同時影響上游下游企業的正常運轉，進而導致整條供應鏈出現問題。這次我所遇到的就是給主機廠供貨的供應商的一個下級供應商火災，造成供應商產品上一個卡子供貨問題，影響我們差點中秋都過不好，幸好放假前一天下午備選供應商的產品試驗通過，得以保障生產繼續。

介紹完供應鏈風險的基本定義和基本特徵後，供應鏈的風險分類我不得不多花點墨水，從事物料籌措的人注意啦，別把自己的專業說得那麼low和把握不住重點啦。供應鏈風險分類：外部風險和內部風險。外部風險，是指由供應鏈外界的不確定因素導致的風險。這些風險企業內部一般很難控制和預測，這種風險也可以稱為環境風險。它包括：

(1)自然風險，如地震、水災、火災等不可抗拒因素的自然災害。例如：“5.12地震”、“山竹颱風”、“長江洪澇”等；

(2)社會風險，主要指社會衝突、恐怖事件等。像罷工、“911恐怖襲擊”、“抵制日貨運動”等；

(3)經濟風險，如國與國之間的貿易戰、經濟危機等。例如，我們正經歷並將長期經歷的”中美貿易戰”

(4)政策風險，地方或國家的法律改變時，可能會對供應鏈產生負面影響。每次國家升級環保要求，2019年的燃油國六標準等等；

(5)社會信用風險，由於社會信用機制的缺失，引發企業惡意違約的供應鏈斷裂事件。2018年吉利很火，同時網傳吉利禍害零部件供應商的帖子也很火，事件的真偽我無法證實，但帖子說的事可以歸為這一類；

(6)市場風險

剛才說那些外部風險，可能正是某些做物料籌措同事藉口無法預測（準確的說有的還是可以預測，下文中的風險識別和監控中會提到。）、也不可把控（但有完美的預案和豐富的經驗還是可以減少影響的，這些都是自己的加分項，記好哈。）的依據所在，也確實有點讓人不可辯駁。但這些事不是天天發生，即使發生了也不會只是你一個倒黴鬼。雖然影響和壓力比較大，但他不是你日常工作的主要部分，處理的水平通常公司也不會強訂標準。一句話，外部風險這道考題，不是基礎題，是拉分項，體現水平的。接下來，我要講到的內部風險就是必考項哦，各位認真看，要考不好，就真是自己每天不知道瞎忙些啥，老闆也不知道你存在的價值是啥（坐著看系統跑MRP？）。

什麼是內部風險？指的是供應鏈組織單體內部成員間產生的並在銜接、互動過程中發生負面影響和損失等風險。它包括：

(1)技術風險，主要指成員企業內部或成員企業之間在業務、信息運作過程中由基礎設施、設備、裝置等故障引發的風險。大家通常非常熟悉的什麼技術更改、年型中出現的點檢零件通不過啊、夾具調整後不行啊等等，非常常見吧。

(2)信息風險，是指由於信息的不確定以及信息在供應鏈數據處理過程中的扭曲和失真引起供應鏈失效。如：供應商不及時跟蹤系統預測，任按月初計劃備貨帶來的供貨風險；EOP信息不確定給長週期零件供應商帶來的備貨風險；滯留訂單給供應商備貨帶來的誤解等等。

(3)人機風險，主要是指由於人為主觀操作失誤、機械設備故障而導致企業甚至供應鏈風險發生。這樣的事情也數不勝數，焊裝車間將沒天窗的車焊成了帶天窗的、將CNG車生產成普通車了、塗裝白色車塗成了黑色車……這將造成JIT零件供貨的混亂，機器設備故障就更是家常便飯。

(4)物流風險，供應鏈內部的物流活動遭遇威脅所產生的風險。如運輸、倉儲、流通加工、包裝等任一環節出現問題都會給供應鏈帶來威脅。單就運輸和庫房管理，幹籌措的閉上眼睛都能背出一大堆吧，天天看低儲預警表，大部分都是物流過程出了些問題吧，還有一些物流規劃方案帶來的風險，不一一列舉了。

(5)策略風險，在建立和開發供應鏈過程中需要考慮問題的不確定性引起的決策方案等風險。如供應商選擇策略、採購策略、分銷商策略等等。這個方面籌措決策得少，但也時常在為採購“操心”啊：“這麼低成本的供應商，供貨過程問題不知道多少”、“哎喲，咋弄這麼多兩家供貨啊，供應鏈管理複雜啦”、“LILA變LOC了，VMI庫存不玩，我們自己的資金佔用高哦”……

(6)道德風險，供應鏈夥伴關係中最重要的合作基礎就是“信任”，道德的缺失會使這種信任被打破，進而出現機會主義行為威脅供應鏈正常運行。道德的事情不用過多解釋吧，在籌措面前拍過胸脯的人多了“保證供貨！”、“已經在路上了，馬上就到！”，等兄弟們望穿秋水也不見貨的影子時，供應商的言語中總“閃爍其詞”，你懂~

囉嗦了這麼多，打個小結，你們說說，自己日常工作是不是都在管理風險？你不管理供應鏈風險，那你還能幹點啥？很多人沒意識到上面我說這些也是供應鏈風險（內部風險），只認為無法控制的外部風險才是供應商風險，其實你每天的工作就是在管理供應鏈風險，只是外部風險和內部風險所佔工作比例不同而已。

如果你認為我說得還有那麼一點道理，那可以接著往下看。只說他人不是，又不給人指路，不是我的為人風格。往下看，我將聊一下工作中如何去做好對供應鏈風險的管控。認為我說得沒理的，可以就此放棄了，下面的文字只會增加你的焦慮，耽擱你的寶貴時間我表示歉意。

• 供應鏈戰略上如何考慮風險

1987年英國華威商學院（Warwick Business School）NigelSlack首次提出了供應鏈柔性的概念。他認為，供應鏈柔性指供應鏈對顧客需求做出反映的能力。在新的經濟環境中，企業廣泛採用精益生產、全球採購、業務外包、集中化等策略，這些策略都是以節約成本為核心，但是不能避免增加了供應鏈的風險。在這裡我又要多囉嗦兩句了，精益或豐田思想一致是人民津津樂道的話題，為什麼能做到精益和穩定，其實豐田的供應鏈相對歐美是比較封閉的，關鍵供應商大多來自豐田體系內部或豐田參股公司，所以，豐田的供應鏈天生就穩定得多。但世界總是在變的，這個世界越來越依靠合作、共享、外包、互聯、全球化的情況下，建立一種具有彈性的供應鏈體系成為了供應鏈發展的一種新趨勢：

(1)建立動態聯盟。在供應鏈中，選擇一成不變的企業成員會造成其對責任的懈怠，因為不存在競爭，所以在風險識別、評估和應對中會給供應鏈帶來潛在的威脅，這種威脅時刻會導致供應鏈中斷。因此，企業在建立供應鏈聯盟的時候，應著眼於大局，引入動態聯盟，對存在風險隱患的企業採取跟蹤評估的辦法，以確保供應鏈的正常運行，如果情況不理想可以考慮結束聯盟，尋找新的聯盟夥伴，從而避免供應鏈受到威脅。很多企業的供應商評級用於未來項目發包或淘汰就是此方法的應用。

(2)建立柔性合同體系。聯盟企業之間的合同對彼此都有約束力，但是不具有強迫力，柔性合同在內容上提供了市場變化情況和合同進展而定的靈活性選擇條款。所以，合同的執行是分階段進行的，根據前一階段的執行情況確定下階段執行的條款，避免採取一次性的合同，在工作的不同階段採用不同的合同形式，有效避免了威脅。這樣的方式其實很適合一些供應鏈風險應急預案，例如我們所遇到的物流商罷工，可以通過和一個備選物流商先簽訂柔性合同，一旦遇到此情況合同才生效，可以應急，價格當然可以比正常的物流合同高。

(3)建立具有柔性的多頭供應鏈。為了保證供應鏈的穩定運行，在選擇供應鏈上的商家時，避免出現獨家供應商或者供應渠道，可以適當的多選擇幾家品質有保障的供應商或者供應渠道，如果有成員企業發生危險時不至於威脅到整條供應鏈的正常運行。這是一把雙刃劍，用不好傷人又害己。這原本是為了保證戰略或重要物料的供貨穩定，不至於斷貨造成致命傷害。可在很多公司被採購用做引入競爭獲取低價、或平衡多個股東之間採購利益的手段，這樣就會帶來一些負面影響：

• 為保持競爭，有利於採購成本年降指標，採取多家供貨（往往還是一些價值較高的零件，供應商也都實力較強，但還不至於壟斷）。造成供應商忠誠度低，供貨過程中雙方互相拆臺，一家供貨問題的時候另一家落井下石、耍手段的情況也時有發生；
• 為滿足股東各方集團利益，或一些不可告人的目的，對一些市場上成熟的很好採買的零件也啟用多家供貨，簡單的產品增加了供應商數量，給管理帶來難度。如果這樣的供應商實力還不是很強的話，每家零件的質量還有些偏差，如果裝配過程中生產線控制不好，混裝了兩家零件，對產品會帶來一些差異，影響客戶對質量的信心。比如前後門或左右門裝了兩個不同廠家的鉸鏈、門鎖、門膠條、玻璃升降器等等類似的零件，很有可能客戶會覺得每個門的關閉力差距明顯。（純屬虛構案例，請勿自行對號入座！）

(4)建立供應鏈協同系統。信息已成為現代企業生存和發展的重要資源，特別是物聯網時代開始，到現在物聯網，未來大數據+AI+區塊鏈時代。供應鏈的風險通過上下游，在先進的網絡系統上進行協同，會啟動極大的成效，而且讓企業保持領先的競爭力。不考慮供應鏈信息系統戰略的供應鏈戰略都是一坨屎，只有等入土做他人養分，絕對沒有出路！

• 供應鏈戰術上的風險管理

未雨綢繆，建立一定的風險管理機制，對降低籌措小心臟受驚嚇的程度和減少領導問責帶來的工作壓力是很有必要的（沒幹過籌措的體會不到，那種面對自己負責的零件經歷“天災人禍”時的無助，面對大boss突然天天“無微不至地關懷”的壓力山大）。戰術層級的風險管理過程包括四個環節：風險識別、風險評估、風險處理、風險監控。

1.風險識別

供應鏈風險識別是供應鏈風險管理的首要環節。風險的種類可謂千奇百怪、種類繁多，在我工作的經歷中，大夥最愛沒事侃侃的就是，零件空運到一半被海鮮擠下飛機了；供應商人員吃緊，產出不夠，因為到收楊梅的季節了，都回家收楊梅了……，每個籌措洗禮過來的都是有故事的人，哈哈。

識別風險的方法也有很多，這個還真是個靠經驗的活，不管後面談到的識別如何識別，但首先得要有風險意識，得要區分出哪些事件需要識別，每天地球上發生那麼多大大小小的事情，要意識到需要拿來做風險識別的事還真難。不如說：在地球另一端，一個小小的派出所凌晨抓了一個耍流氓的人，你說這個和你供應鏈的人啥毛線關係？但誰知過兩天冒出新聞說，這個人是宇宙最大電商東京電子的CEO——劉東強，正好你的主要銷售渠道就在東京，股票一下子連續跌停，各投資人紛紛發難，很快你東京經營也出現問題，這時候你說和你相關不相關？所以啊，如何找到亞馬遜河流域那隻偶爾扇動幾下翅膀的蝴蝶，還真得研究研究，反正我現在還沒有好的辦法，完全跟著感覺走。（這方面有絕招的請和我聯繫[email protected]，我給你發個大獎。）

2.風險評估

接著侃，當你突然靈光閃現或周公託夢給你，告訴你這個嫌疑人很重要的時候，你就可以帶領你的團隊開始風險評估了。通過風險評估可以得出企業所面臨風險的影響程度，企業對威脅較大的風險給予重點的關注。風險程度從風險發生的概率和風險對企業影響的程度兩個方面衡量。現代管理思想大多源於質量管理，風險評估的技術，質量管理裡面就可以抓一大把：

潛在分析（SA，Sneak Analysis）、潛在通路分析（SCA，Sneak Circuit Analysis）、根源分析（RCA，Root Cause Failure Analysis）、業務影響分析（BIA，Business Impact Analysis）、以可靠性為中心的維修（RCM，Reliability Centered Maintenance）、人因可靠性分析（HRA，Human Reliability Analysis）、結構化假設分析（SWIFT，Structure What if ？）、保護層分析（LOPA，Layer Protection Analysis）、危險與可操作性分析（HAZOP，Hazard and Operability Studies）、危險分析與關鍵控制點法（HACCP，Hazard Analysis and Critical Control Points）、失效模式和效應分析（FMEA，Failure Mode and Effect Analysis）、失效模式、效應和危害度分析（FMECA，Failure Mode and Effect and Criticality Analysis）、檢查表法（Check-lists）、情景分析法（ScenarioAnalysis）、德爾菲法（Delphi）、結構化或半機構化訪談（StructuredInterviews，Semi-structured interviews）、頭腦風暴法（BrainStorming）……

中英來回切換，手都打累了，具體的方法不說了，感興趣的去百度吧。大家對FMEA、檢查表、頭腦風暴，包括審計常用的結構化訪談應該都非常熟悉吧。對我來說，比較喜歡用德爾菲法和頭腦風暴，因為簡單、容易操作且又實用，這兩種方法被廣泛應用到預測和抉擇過程中。特別是涉及到原因複雜，影響比較重大而又無法用分析的方法加以識別時，顯得相當有效。這兩種種方法的過程有點雷同，進行討論分析，提出意見，再將不同意見反饋，多次反覆討論後，迴歸收斂，團隊得到基本上趨於一致的結果，最後彙總分析。

3.風險處理

風險處理是風險管理的核心內容，是實實在在解決問題的一步，也是籌措工作每天耗費時間最多的一項工作，大家所說的雜事其實大部分就來源於這裡，見下圖，從網上找的，雖然不全，但能說明問題。

風險處理常見方法也有以下幾類：規避、接受、分擔和及時響應。

對於影響較大且重複發生的風險應該採取避免的方法，以規避可能的損失；例如每年的春運對貨物運輸的影響，可以提前建儲備；每年夏季四川的高溫限電，供應商有計劃的錯峰生產，都是屬於規避風險。金融衍生工具中期權對沖風險的思想，也可以用到供應鏈風險規避當中，衝壓件供應商購買鋼鐵期貨就是應用之一。

對於影響較小的風險，在權衡了規避成本和可能的損失後，可以不採用任何行動，選擇接受風險；最常見的就是我們的籌措員每天跟蹤低儲報警，發現一些零件低儲是由於長途運輸時間超時造成，當安全庫存還能應對，預判後續路途也較順暢的情況下我們通常會選擇不採取任何行動，承擔極小風險，轉入風險監控環節。

關於分擔風險，既然叫分擔，通常是發生在供應鏈中供需雙方之間的風險。單個公司所採取的規避風險的行為可以幫助整個供應鏈減少風險，但是從成本的角度考慮，有些風險管理措施對於單個公司來說成本太高，如果和供應鏈上游或下游的企業一起分擔，往往可以以更低的供應鏈成本獲得同樣的收益。例如存貨，保留一定的庫存可以預防供給和需求風險，但是又會帶來資金積壓和週轉的成本，所以由誰來保留這些安全庫存就是需要進一步考慮的問題了。零售商管理庫存、供應商管理庫存（VMI）和聯合管理庫存的概念就是這樣應運而生的，我們的CP7結算（下線結算）也是一個案例（不要和JIT混淆，JIT是配送方式，CP7結算我們討論的是結算模式。）。

另一常見案例，就是回購。Pasternack（1985）可以說是回購合同的鼻祖，他提出了經典回購合同及其優化結果。合同規定在銷售季節結束時，零售商（即需求方）可以把沒有出售的商品以一定的價格退回給供應商，該價格介於商品的生產成本和批發價格之間。如果沒有這樣的合同存在，需求方可能會為了規避需求風險減少訂貨量，但是這種訂貨量對於整個供應鏈來說並不是最優的。而回購合同不但替代了其他供應鏈風險規避方法，而且增加了供需雙方的期望利潤。我們在一款車型EOP的時候，如果有部分零件剩餘，按照合同通常是可以要求供應商回購多餘零件的。

及時響應，主要是對於一些重複可能性極小，很少發生的偶然性事件，可以事先不採取防範措施，而準備好應急預案方案，在事件發生時及時啟動應急方案，而不至於忙中出錯。這類的預案各企業應該都很多，例如系統崩潰、電力閃斷、關鍵設備故障等等的一系列預案。

4.風險監控

供應鏈風險監控也是至關重要的一環，對企業有重大影響的風險要實施密切的監控，因為這些風險會對企業造成嚴重的後果，而且不容易規避，就必須有專門的人去監控（在我公司籌措工程師通常在擔任這個角色），一旦發現意外，即可啟動預警機制，採取妥當的措施，最大可能減少損失。通過之前的風險識別和評估，可以建立警戒線，並通過實時情況和警戒線的比較在第一時間發出預警，第一時間採取措施。

個人覺得這方面其實蠻重要的，特別是外包越來越普遍、供應鏈上下游越來越複雜的今天，但這方面做得相當出色的公司沒幾家。在我所聽說的公司當中，思科（Cisco）應該是做得很出色的一家。

由於外包了大部分生產活動，思科面臨著巨大的風險。因此，它使用了恢復能力記分卡來應對風險，包括生產恢復能力、供應商恢復能力、零件恢復能力和試驗設備恢復能力，共四類能力。藉助大數據分析，用不同的變量來確定高風險領域，而且變量可以根據具體的問題而定。例如，供應商所在地天氣情況、供應商是否有其它生產基地等。如果變量與恢復能力評分結果顯示有問題，思科將調整採購策略或啟動相應應急預案。

還有一家更牛X的公司——英特爾，它通過監視社交媒體的各種結構化和非結構化的大數據，來了解供應商生產基地的管理問題。通過分析這些數據和積極的調查發現問題，並通過這些公開的社交媒體與其他領域的專業信息來確定問題可能出現在哪個供應商，或某個供應商的供應商。（這個想法觸動了我，這是相關性分析方法的應用推廣，是大數據+AI的發展方向之一，這方面有想法的興趣人士，也可以Email我：[email protected]，一起收集數據搞點大事。）

供應鏈風險管理是門藝術活

很多文章中我都說了到，我喜歡balance（平衡）這個單詞，我的人生也一直在追求一個自己的balance，中國的太極、現在流行的極簡生活，我認為都是一種balance。大部分的管理都是在做balance，沒有絕對的對與錯，高明只體現在最適合的那個度上。

供應鏈風險管理其實也是這樣：

（1）增加產能可以極大地緩解生產延遲，對採購風險和庫存風險也有一定作用，但是卻會增加對產能投資的風險；

（2）增加存貨也可以極大地緩解生產延遲，減少供應鏈中斷事件，購買風險和產能風險，但會增加存貨風險；

（3）一品多點的供應商供貨對於減少中斷事件很有幫助，對採購風險和存貨風險的緩解也有幫助，但是會造成不必要的管理冗餘；

（4）增加敏感度對於減少生產延遲，預測風險和存貨風險都有很大好處，但會相應增加管理成本；

（5）增加柔性最主要的貢獻在於減少產能風險，對減少生產延遲、採購風險、存貨風險都有好處，也會帶來一些不可控的成本增加；

（6）合併需求可以極大地降低預測風險，產能風險和存貨風險，但對管理和信息的實時準確性要求更高；

反正左右都是風險，就看你如何平衡。所以，做籌措的，有一種人是，凡是風險我都儘量不管，因為起因大部分都不是因為我。自己的風險倒是規避得不錯，那你的價值又體現在哪裡？另一種極端，就是凡是風險我都管，手伸得很長。但是毫無疑問一些自己所在專業和職責中無法把控的風險將轉嫁由你承擔，因為你參與了識別和決策，反倒增加了供應鏈的風險。

“做好了不是你功勞，搞砸了，你一定跑不掉。”這是這個職業的真實寫照，在我看來沒有學識、經驗、膽識和擔當的人，幹籌措（再次強調，泛指物料計劃或供應鏈管理，只是我所在公司叫籌措。）很難處理得好這個度。這其實是一門藝術活，需要修煉。入行前，想好這些問題，問問自己：你，準備好開始修煉了嗎？

作者 | 黃雪川，知名汽車公司物流、供應鏈主管；國內著名物流論壇：物流沙龍資深版主；公眾號：供應鏈日常創始人。

來源 | 供應鏈日常

整理 | 物流沙龍

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關鍵字: 造成 投資 供應商