是的你沒聽錯，由於你這幾年的努力和傑出的工作質量，公司決定由你來管理設計團隊！或者，由於你之前豐富的工作經歷和項目履歷，你空降成為了一家互聯網公司的設計總監。這時你緊張大於興奮，面對你部下的設計師你竟然發抖了起來。我是誰？我在哪兒？從一名設計師過渡到管理者絕對不簡單，希望這篇文章對於剛剛過渡到管理崗位的萌新 leader 們有所啟發。寫這篇文章時，我已經從公司出來自己成立工作室，後來註冊了公司，到目前管理著一個最多十幾人的設計團隊。這個過程中我也曾經犯下過管理方面的錯誤，弄得自己焦頭爛額。為了不讓這些錯誤在您身上重複，我把我的經驗和方法寫下來供您參考。
一、見面會
不論你是空降的總監還是一路提拔上來的，做團隊管理的第一步，當然是和大家知會通氣了，開一個短會是必要的。在這個會上你要明確身份，讓大家知道你是誰、你的經歷是怎樣的、你打算如何經營團隊。建議不要太嚴肅，面帶微笑地讓大家覺得接下來的日子將是緊張充實並且高效的，每個人的努力在你這裡都會獲得相應的成長和回報。然後你應該簡述你的工作方式，一般來說設計團隊的工作方式是相對扁平的：不可以設置過多的管理人員。一般設計團隊由設計總監、負責具體項目帶領設計師工作的組長、負責對接大項目的接口人、設計師組成。一般來說，一個不成形的初級團隊會存在著分工不均、獎罰不清、流程混亂等現象。你應該宣佈一些工作制度：比如分工將按照預估難度平均分配給不同的設計師、如果能出色地完成大項目和重要項目那麼會獲得晉升或者年終獎 Bonus 等、你也會統一工作流程，例如設計稿均由組長或總監審核後才可發出給其他部門。沒有規則，遊戲將變得無法進行，你的規則應該是明確並且清晰的。如果你是空降的話，還要處理好和之前代理管理的設計師的關係：彷彿狼群中新的狼王面對老狼王一樣，你應該指出只要工作成績優異，他仍然有自己向上發展的空間，避免他產生消極情緒。但是你仍然需要讓他知道，他屬於你的團隊，他是你團隊的一員，不能凌駕於你，更不能凌駕於你制定的規則之上。
△ 見面會的意義
1. 心態調整
如果僅僅是聘請一名設計師，那麼公司何必花這麼多錢找你來？所以請您千萬要明確：自己不再是一個只需要對自己負責的設計師，你需要關注上層的想法，需要關注自己團隊成員的心思。你是一個團隊的 leader，要讓公司認為設計部門工作有紀律、產出有品質；也要讓自己團隊成員每一天都開心並且願意為工作付出百分之百的努力。
2. 保護我方設計師
如果在一個公司裡，不同部門有各自團隊的利益。各方 leader 都會努力保護自己的團隊，有時也會因為這種行為產生分歧。比如：某部門為了節省自己成員時間要求設計師負責設計之外的工作，這時作為設計部門 leader 的你也許應該站出來說 NO。還有的時候為了儘量縮短工期會壓縮設計的時間，這時候你還需要站出來告訴他們：最好和最快的交集是零。如果一個設計部門 leader 是一位好好先生，那麼很容易讓自己團隊的成員在工作中遇到很多困難。如果設計稿遲遲確定不下來，你也需要跟進，有的時候其他部門的人員不明白如何來定稿，甚至會拉出幾十人的微信群來「群定」，這也需要 leader 出面來解決，告訴他們從產品方面定稿，並且儘量派出他們的接口人而不是全員來定稿，修改意見要統一。
3. 「教他（她）作圖還不如我自己做得快」
我當然知道作為一名 leader 您一定是一位合格的設計師。只是你除了自己能幹之外也要能教人，不要覺得教自己的成員還不如拿過來自己做得快。我想起來司馬懿得知諸葛亮事必躬親所有事情之後就說諸葛亮快完蛋了。沒錯，好的 leader 不是任何事都自己幹就是好，好的 leader 是因為他的存在整個團隊都變好了。你需要告訴成員們什麼是好的，為什麼是好的，怎麼做才能做得和你一樣好。等他徹底掌握了，你就有兩個你、三個你了。整個團隊的設計水平都提高了。那麼為什麼不認真教會每一位設計師呢？
4. 你需要有老闆思維
在一定程度上你也代表著公司的利益。你的陋習一定要從自身就改掉，如果你習慣遲到早退、你習慣上班時間幹私事，那麼請你回頭，你聰明的隊員一定也會有樣學樣的。既然代表了公司的利益，你就要以身作則讓每個成員都看到設計師應該有的敬業精神。然後你也要時刻思考設計團隊怎麼樣能夠幫助公司實現業務的增長，怎麼能夠讓公司的設計更具有品質。
二、團隊管理
1. 招聘流程
團隊如果需要增加人手或者由於設計師離職需要補充人員，就要進入招聘流程。招聘的渠道有很多，相信大家也比較熟悉一些招聘網站和應用。一般公司都會有企業賬號和人力資源部門，所以發佈招聘信息通常不需要你來親自操作，但是你需要幫助 HR 書寫 JD（職業描述）等。作為設計團隊的負責人，篩選設計師時主要是通過作品集的質量來評判的。如果總監從業時間夠久，通過作品的呈現、設計說明、甚至是作品集的包裝都可以迅速瞭解到對方的詳細狀況，甚至可以猜出對方工作年限、所學專業、性格和類型等。所以選拔人才首先要篩選作品集。其次從個人簡歷中的從業時間也可以判斷對方是否合適，如果一個設計師有頻繁跳槽的經歷，那麼他很可能在我們團隊中也不會太穩定。所以這裡也建議一下找工作的朋友：跳槽須謹慎。當然在職業經歷上欺詐更是不可取的，一般大中型公司都會聘請專業的背景調查機構對即將入職的員工進行調查，或必須要求出具薪資證明或者銀行流水。
2. 職級系統
一個隊伍只要大於十人，就無法憑藉一己之力和個人魅力來管理了。你需要建立一個制度來管理團隊，職級系統就是一個很好的通道。職級系統一般來說是由 HR 部門發起的，如果我們需要建立職級系統也需要事先和 HR 部門溝通協調，可由 HR 部門協同制定職級系統和權限。職級系統的核心就是為不同能力和工作經歷的設計師制定級別。比如騰訊、阿里就有完備的職級系統：如某設計師在騰訊的職級是 D2.3，可以推斷出他在騰訊大概的一個水平和待遇。每位設計師每年有晉級機會，如果晉級成功級別也會進行相應地調整，每個級別會對應一個薪資範圍、年終獎和各方面福利待遇水平。那麼如何晉級呢？由需晉級的設計師以 PPT 配合講述的形式對過去季度中的工作進行述職，然後評委們判斷該員工是否到達了晉升下一個級別的標準。評委可以是設計和產品的總監與負責人。職級系統另一個好處就是較為客觀地規定了新員工與老員工的薪資範圍和待遇水平，避免出現人心不平衡的狀況。
3. 工作流程
設計師最怕的就是工作流程不明確，這樣比工作壓力大都難以忍受。永遠不要嘗試拉很多人進行微信群過稿的方式。微信群裡人員混雜，根本無法形成統一意見，設計師也會感覺到困惑和無力。也不要直接讓設計師和產品經理對接，在設計還沒有做到理想標準的情況下根據非美術專業人士的意見調整也會讓設計師陷入困惑。所以我們需要確定定稿的流程。如果團隊較小，由總監來定稿比較妥當。如果團隊超過十人，可以設置小組組長，小組組長對組員的設計直接負責。設計部門內部定稿可以保證設計輸出的質量，保證公司其他部門對設計部門工作質量的認可。
下面讓我們來了解一下什麼是接口人。一個設計團隊需要接口人的存在：接口人負責對接項目和進行時間管理，這個位置必須是一位邏輯清晰、熟悉業務、思維完整、善於表達的人。接口人可以請對本項目熟悉或者對對接部門熟悉的有經驗的設計師兼任。如果設計團隊內部定稿了，方可允許設計師發於產品部門繼續過稿和對接。中間一切的流程重要環節一定要督促設計師郵件確認，不可口頭確認，避免發生羅生門事件。在順利接下了需求後應該詢問設計師完成該需求預估需要多長時間，並且定期詢問設計進行程度，這樣可以有效地把控項目節奏，避免因為流程產生的時間浪費現象。
△ 接口人的職責
4. 團隊建設
每個月可以定期進行團隊建設，可以選在週五下班或者週六。團隊建設簡單地說來就是為了增強團隊凝聚力開展的娛樂活動，比如：燒烤、K歌、爬山、旅行等。在團隊建設時你大可放下工作上的嚴肅帶著大家玩。你需要照顧全組人的感受，比如有些員工可能比較內向，好的 Leader 一定會照顧到他們並打開他們的話題；控制場面，不要讓員工在團建時爭吵或者起衝突等。當然還有付錢啦，要讓你的團隊成員覺得有你在就有安全感。總之團隊建設中要讓團隊更有凝聚力，讓同事之間相處更加融洽。
5. 離職員工管理
離職不一定非要魚死網破，嘗試在每次團隊建設時邀請離職的同事一起來玩，因為離職員工一般還會與你團隊中的員工保持友誼，何不讓大家都在一起快樂地玩耍呢？我曾經就職過騰訊公司，每年還會給離職員工發一些禮物和紀念品，這樣即使員工離開了團隊，仍然會覺得以這段經歷為榮。而有些公司彷彿離職員工就是間諜或敵人，會讓人傷心。所以讓我們團隊更加溫暖吧！
三、時間管理
現在讓我們來談談設計師的時間管理。其實你會發現屬下的設計師有時效率很低，甚至會在工作時間無所事事因而刷起淘寶或者微博來！等項目快收尾時又忙得一塌糊塗，對你怨聲載道工作太多了。掌握時間管理可以更高效地利用好工作時間、抓住工作的重點。作為總監你應該讓團隊成員管理好自己的時間。時間管理就是有效地使用工作時間的一種方式，有關時間管理的研究已有很久的歷史了，農耕文明時代人類就有了時間管理的需求：當時人類為了照顧作物，需要按照作物的休養生息來規劃自己的作息時間。後來的工業時代建立的工廠更要求人類安排好工作時間增強效率。現在是信息時代，我們的生活被各種信息充斥著，干擾我們產能的是無用的信息：正在專注設計的設計師突然手機叮咚一響，這時自然難免分心而無法立即回到工作狀態。現代人一天八小時的工作裡至少會有三四個小時是非常無效的，大多是因為信息干擾和無法專心造成的。以下的一些時間管理方法，可以傳達給設計師，讓每位設計師自己管理好自己的時間。
1. 待辦事項列表
時間管理的方法經歷了四次變革：第一次變革標誌是便條的流行，人們開始關注時間管理而使用便條來記錄自己應該做的事兒；第二次變革主要是時間表的流行，大家開始關注對未來時間的規劃；第三次變革就是我們現在最流行的方法，強調一個時間點幾個任務的優先級；第四次變革更加關注個人時間的管理。待辦事件列表屬於第二次變革，也就是把我們要做的事情和未來要做的事情寫在一張紙上，然後完成一個就打鉤。別看這個做法很簡單，但是卻是非常好用的時間管理方式。待辦事項列表又叫 To do list，在 iPhone 的預設程序裡就有待辦事項列表。您現在就可以用起來：把所有需要做的事情列在上面，完成就消除一行。
2. 帕累託原則四象限
有的設計師總會問我：為什麼我每天那麼努力了，每個季度末領導卻認為我什麼也沒做？還有些產品經理也問我，為什麼設計師總是有拖延症？那麼除了待辦事件列表之外，我最想介紹的，就是帕累託原則。這個原則可以幫助設計師們把工作分成四份：重要且緊急、緊急不重要、重要不緊急、不緊急不重要。帕累託原則是19世紀意大利的著名經濟學家帕累託提出的一個理念：百分之八十的工作是負擔，只有百分之二十的工作才是起決定性作用的。我們要把精力集中在重要的事情上。
重要且緊急。比如公司馬上要上線的 APP 產品，老闆極其看重，並且時間緊迫，今天就要上線。重要且緊急的事情優先處理。這種項目往往是團隊看中並且對公司會帶來很高的回報或者戰略性的意義的。
緊急不重要。在你設計重要的 APP 設計圖然後準備今天就上線的時候，同時運營跑過來說：設計師快快快！我們有一個馬上要上線的運營圖需要做！趕緊幫我做吧！那麼我們在完成了重要且緊急的事情後，再來完成這種需求。在互聯網公司裡，每個負責的項目的人都會特意強調非常急，設計師容易把急當做重要來處理，因而耽誤了更重要的事情。我記得自己剛畢業的時候就犯了類似的錯誤，耽誤了重要且緊急的事情而趕出來了一個可有可無的圖。
重要不緊急。這類事情往往會被設計師排到著急的事情後面因而耽誤了進程。這類需求的主要特點是不可能在短時間內趕出來，千萬不要被急活耽誤了重要項目的進度。這種項目就比如說公司需要設計一個產品，但是這個產品下個月才上線。而周圍都是催著你完成著急工作的人，你就一拖再拖。等到這個重量級產品要上線時，你匆匆趕出來。
不緊急不重要。這類需求能放則放，能拖則拖。時間是最好的解藥，也許需求方忘了也就不需要做了，把工作時間騰給真正需要你玩命的項目裡。不緊急也不重要的項目你可以估計出來：比如一些還沒有確定的輔助圖形，還沒有策劃的設計等等。
當你把事情按照需求的清晰度、需求方的時間點、整個項目的目的性分成以上四種類別以後，你就會發現其實有很多工作不需要立馬完成或者根本不需要做。這樣可以把時間騰給重要的項目。作為團隊的負責人，你有可能是記不得一些不緊急也不重要的項目的，如果一個設計師一年到頭都在忙碌不緊急不重要的項目，那當然他在你眼裡就是無所作為的了。
3. 番茄鍾工作法
番茄工作法是一個有趣的時間管理法，是由弗朗西斯科·西里洛於1992年創立的一種時間管理方法。番茄工作法的來由是一個塑料的番茄外觀的實體鬧鐘。但是發展到現在很多 APP 程序都可以代替，大家也就不用真的去買一個番茄放在桌子上了。番茄工作法會讓你選擇一個待完成的需求，將番茄時間設為25分鐘，專注作圖，中途不允許做任何與該任務無關的事，你不能看視頻，不要和同事說話，不要看手機。直到番茄時鐘響起，然後在紙上畫一個X短暫休息（5分鐘），每4個番茄時段可以休息十五分鐘。這樣做的好處就是我們會有25分鐘完全專注的時間，而且身體也會形成記憶。番茄工作法極大地提高了工作的效率，還會有意想不到的成就感。我在工作中就經常使用番茄鍾工作法來做設計。
△ 番茄鍾工作原理
舉一個番茄鍾工作法的例子：我在每天到工位的時候規劃今天要完成的幾個需求，把需求寫在我的待辦事項裡。然後設定我的番茄鍾（手機定時器、番茄鍾軟件、鬧鐘等），時間是25分鐘。然後我開始完成第一個需求，直到第一個番茄鐘響鈴（25分鐘到）。當我完成需求時，在列表裡該項任務上畫個X。然後休息五分鐘，我起來活動一下、喝口水、上個廁所等等。沒錯，番茄鍾運行時儘量廁所都不上。之後，我開始下一個番茄鍾，繼續完成任務。一直循環下去，直到列表變為空白。
番茄工作法有一些注意的事項：第一，每個番茄時間（25分鐘）不可以打斷，不存在半個或一個半番茄時間。一個番茄就是一個，切了就流湯了。第二，番茄時間內如果做與任務無關的事情，比如看會兒購物APP，那麼這個番茄時間作廢。第三，非工作時間不要使用番茄工作法。比如玩局手機遊戲什麼的，番茄工作法只適合工作使用。第四，不要和同事的番茄時間段比較，比較會產生嫉妒心而產生「刷番茄時間」的錯誤。
番茄鐘的打斷：在某個番茄鐘的過程裡，如果突然想起要做什麼事情怎麼辦呢？如果是非做不可的話，比如領導叫你去談話，或者家裡有急事等，那麼可以停止這個番茄鍾並宣告它作廢（就算還剩1分鐘就結束了），去完成這件事情，之後再重新開始同一個番茄鍾。如果不是必須馬上去做的話，在列表裡該項任務後面標記逗號（表示打擾），等搞定以後再新設置一個番茄鍾。
4. GTD
GTD，是 Getting Things Done 的縮寫。來自於 David Allen 的一本暢銷書《Getting Things Done》即搞定事情的方法。GTD 的基本方法： 收集、整理、組織、回顧與行動五個步驟。把我們要做的事情分解成五個步驟。GTD 和番茄鍾工作法都屬於第三次時間管理變革。GTD 的主要精神就是把我們要做的事情分組整理和回顧。GTD 和番茄鐘相比更適合每天需要處理十件事情以上的人。
收集：把你的所有需要完成的需求都列出來，放進盒子中，這個盒子可以用電腦的文件夾或者紙條代替，關鍵在於把一切項目趕出大腦，記錄下所有的工作。
整理：把所有需要完成的需求放入盒子之後，定期進入盒子裡看看哪些還沒搞定，然後思考這些需要完成的需求按是否可以現在就完成，對於不能做完的設計，可以分為需要查找資料、需要設計草圖、即將完成等類別，然後再想哪些可以在半天內完成，如果有就拿出來把它迅速解決掉。
組織：組織是 GTD 中的核心步驟，組織主要分成對參考資料的組織和對下一步行動的組織兩種。對參考資料的組織主要就是建立一個管理系統來對我們需要使用的資料和素材進行整理，而對下一步行動的組織則可分為：下一步清單、等待清單和未來清單。
回顧：回顧是 GTD 中的一個重要步驟，一般需要每週進行回顧與檢查，通過回顧及檢查你的所有清單並進行更新，而且在回顧的同時可能還需要進行未來一週的計劃工作。
行動：根據你時間的多少，精力情況以及重要性來選擇清單上的事項來行動。
四、會議制度
有個理論叫「會議有毒」，大意是：如果一個會議大於10人，那麼一定會有人全程不相關，那麼就會造成時間的浪費。但是有些會議還是必須設置的，會議也是保證團隊健康的一個方法。為此以下介紹幾種會議的方式和流程。
1. 晨會
部分團隊選擇每天早晨進行十分鐘晨會，晨會主要是每個人陳述給你當日的工作。晨會建議全程站立而不是在會議室坐在舒適的椅子上懶洋洋地進行。晨會時如果發現工作不均衡或者有些員工沒有分配工作，你需要及時地調配和分配工作，不要把壓力放在一個人上。對了，不要搞混淆了，我不是讓大家像理髮店一樣清晨喊口號，而是利用早晨的時間確定好一天的工作量。晨會在工作較為繁忙或者團隊穩定時也可以取消，並不是必選項。
△ 設計師的會議 by rawpixel
2. 夕會
如果團隊目前狀況非常複雜，人員工作分配不均，光憑藉晨會無法梳理好流程時，你也可以採取一段時間晨會+夕會的方式來糾正一些工作的問題。夕會顧名思義是在下班前開的十分鐘會議，同樣採取站立形式，由總監主持，每人輪流陳述今天工作的進度和遇到的問題。如果遇到了一些問題你也可以及時發現並解決。當然晨會和夕會一共會佔用全天工作時間的二十分鐘左右，有些成員可能會表現出對會議比較抗拒，所以如果團隊運轉正常，也可以減少這些會議。
3. 季會
我們把一年分成四個季度，即 Q1、Q2、Q3、Q4。每個季度長度為3個月，每個季度結束時都會對整個團隊經手過的項目進行一個 review。這個工作非常重要，因為漫長的時間會把設計師的激情磨平，每個季度結束時讓設計師們看到自己在團隊中所處的水平和所有人的工作量對於那些積極工作的設計師非常有刺激作用。這個會議由你組織，需要有助手來負責做記錄，每位設計師呈現自己一個季度的工作並做工作報告。你可以為每位設計師進行打分，這個分數在年終相加可以評出優秀員工和晉升名單。
△ 不同會議針對的目標也不同
五、敏捷開發
現在你發現整個公司和你的部門格格不入：除了設計部門之外的研發部門使用敏捷開發和最小化可用產品來管理團隊和驅動產品，那麼作為協作部門的 leader，你有必要知道什麼是 MVP、什麼是敏捷開發。然後甚至可以將敏捷開發中適合團隊的管理方法帶入設計組。
1. 最小化可用產品 MVP
我們之前介紹過大公司的組織結構，應該有用研部門研究用戶、交互設計師優化原型等。但是很多公司人員並不齊備。其實，絕大多數的創業項目初始階段是不太清楚用戶真實的需求是什麼的，並且也沒有資源去研究用戶。因為建立一支用研團隊的經費是比較巨大的。那麼一個創業型公司是如何確定用戶需求的呢？瞭解一下最小化可用產品。最小化可用產品（Minimum Viable Product，簡稱MVP）是一種避免開發出用戶並不真正需要的產品的開發策略。簡單來說就是，團隊快速地構建出符合產品預期功能的最小功能，比如微信的最小可用功能應該是基於通訊錄聊天、支付寶的最小可用功能應該是掃碼付款。而微信的朋友圈和支付寶的訂閱號等都屬於附加功能。如果我們是以上兩個產品的創始人，如果我們沒有用戶研究的條件，那麼就簡單描繪一個用戶故事，即用戶使用我們的產品和用戶的畫像，然後把最小化可用產品做出來。舉微信的例子，那就是一個進入後同步通訊錄可以語音聊天的應用程序。其他功能都沒有，僅僅是核心功能，然後放到市場上看用戶的反應。如果用戶接受了核心功能，那麼我們可以圍繞著核心功能打造比如發圖片、朋友圈、表情等附屬功能。如果用戶連最小化可用功能都沒有接受，那麼代表產品需要重新思考。
2. 敏捷開發
同樣，介紹一下小規模互聯網公司常用的工作方法：敏捷開發。1986年，竹內弘高和野中鬱次郎闡述了一種新的工作方法，這個方法能夠提高產品開發的速度，他們將這種新的方法用橄欖球裡的術語命名。後來這種工作模式被國外很多團隊推崇，一時間在國內外的互聯網公司非常火爆。這就是我想介紹的工作方法：Scrum 敏捷開發。敏捷開發主要應用在產品開發團隊中比較多，設計師也是其中一個角色。一般來說，如果你的團隊是三人左右，那麼可能設計師會被劃分成敏捷開發裡的一個成員。如果你的設計團隊發現設計師們不太擅長時間管理，也可以在設計團隊內部使用敏捷開發工作方法。
3. 敏捷開發中的角色 Role
在敏捷開發中有不同的角色。產品負責人 Product Owner： 一般是產品經理擔任，負責整體項目的時間節點協調和解決每個環節上出現的問題，基本上和產品經理本身的工作很相似。團隊主管 Scrum Master： 這個職位一般是由團隊中的技術領導或者項目經理來擔任，負責解決開發過程中的疑問，同樣要對時間節點負責。開發團隊 Team: 開發團隊是剩下的所有人：設計師、測試人員、程序員等。
4. 敏捷開發中的User Story
每一個需求被稱為 user story，即用戶故事。這樣做的好處是保證每個需求都是以用戶為中心設計的。比如產品經理希望完成一個分享功能，那麼應該描述為「某用戶在使用相冊功能時希望可以分享這張圖片，因此需要分享功能」。在敏捷開發中通常用戶故事並不是由用戶調研得來的，而是根據產品經理的判斷和用戶畫像而來。
5. 敏捷開發中的優先級
類似我們上文介紹的時間管理方法，需求需要根據優先級排序。優先完成重要且緊急的需求，然後排序。這個過程由PO來完成。設計團隊由設計團隊的負責人來劃分每個需求的不同權重，優先完成重要且緊急的。
6. 敏捷開發中的衝刺 Sprint
橄欖球不是要瘋跑嗎？所以用來比喻產品的研發階段很合適。每個衝刺的時間由團隊共同決定。一般來說是半個月或者一個月，比如某產品的新版本迭代衝刺。在衝刺之前，會開計劃會 （Sprint Planning Meeting）。這個會是在每個衝刺之初，由產品負責人（產品經理）講解需求，並由開發團隊進行估算的計劃會議。這個會的職責就是每個角色（包括設計師）確定好自己需要完成的任務和交付時間。然後全體的需求都要在這個衝刺內完成不得延期。在衝刺開始後不允許產品經理額外增加需求。
7. 敏捷開發中的例會
在衝刺階段，每一天都會舉行項目狀況會議，被稱為「每日站立會議」。會議準時開始，遲到者常常會制定懲罰措施，比如做俯臥撐等。所有人需要站著開會，不管團隊規模都只能十五分鐘完事。在會議上，每個團隊成員需要回答三個問題：今天你完成了哪些工作？明天你打算做什麼？完成你的目標是否存在什麼障礙。Scrum Master 需要記下這些障礙並幫助解決。每一個衝刺完成後，都會舉行一次衝刺回顧，在會議上所有團隊成員都要反思衝刺中自己的問題和經驗。會議的時間限制在4小時。
8. 產品需求池Product Backlog
產品需求池就是我們把需求分為：未開始的、進行中的、審核中的、完成四個大分類然後進行管理的一種方式。在工作當中其實很多時候都會被多線程的任務搞糊塗了，如果應用了產品的需求池方法就可以輕易地管理工作了。作為一個總監可以為十人內的團隊統一建立一個產品需求池板，使用一面空白的牆和便利貼就可以。然後把這個板子劃分為四個區域，把不同的需求寫上認領的人員貼到相對應的位置（比如：公司網站首頁設計 重要且緊急 預估時間：3天 設計師：小張 貼在未開始處）。誰有多少個在完成的項目，誰吃的工作量最多，誰現在在做無關緊要的項目所有人都可以一覽無餘。
△ 便利貼形式的產品需求池 by Daria Nepriakhina
△ 電子版的產品需求池
六、提供進步通道
一個設計師在工作中其實長期會處於輸出的狀態。公司花了金錢來僱設計師，當然不是讓我們來「成長」的。公司提供薪資，設計師提供優秀的設計，這是最起碼的公平。那麼在工作上你無法被「帶」（很多設計師竟然求職時天真地要求公司一定保證自己的進步），那我們怎麼進步呢？進步就需要輸入了。如何輸入一些知識保證自己一直在進步呢？
1. 網絡資源
現在關於任何設計門類的網站、公眾號、博主都非常多，我們生活在一個資源觸手可及的時代。不管您從事什麼職業，相信你都能很輕易地訂閱查找到很多設計知識和資源。那麼我們可以利用好這些資源，在碎片時間（碎片時間指的是你上廁所、等公交等的瑣碎時間）進行閱讀和學習。這些知識比較偏向理論型知識。
2. 下班後的練習
遠離了工作的需求讓我們頭腦更清醒，你可以發現自己的短板，相信大家都聽說過木桶原則（即最短板決定每個木桶能裝多少水）然後加強這個短板的練習。比如我曾經圖標是最薄弱的項目，我花了兩年時間下班後在家做大量的圖標練習，直到自己的圖標能力在工作中被認可。所以各位 leader 也可以建議自己團隊成員在下班後補齊自己所欠缺的能力。
3. 輸出是知識的印證
本身我們的工作就是一種輸出。那麼工作包括的種類很多，APP 的設計、網站設計、運營圖設計、皮膚設計、表情設計等，這些都需要我們去輸出自己的存貨。為了我們的輸出平時要多積累知識和練習能力才行。
總結
其實做管理，成為 leader 很令人興奮，可是興奮背後是責任和重擔。蜘蛛俠說過：能力越大，責任越大。所以如果您決定自己的職業生涯要朝管理方向發展，你就要有一定的抗壓能力和學習能力，抗擊那些不被人理解的壓力，也要學習那些自己不會的知識，離開自己的舒適區。總之，儘管被人叫做 leader，我們仍然是和大家一起成長的團隊成員。希望你能真正做一個合格並稱職的 leader。
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