一線巨頭尚且拼命廝殺的“紅海行動”以及越發顯著的行業“馬太效應”下，二三線快遞的主命題確實只有一個——如何活下來？
這是一個普遍性存在的問題，但卻很難給出一個通用的答案。因此，回答“二三快遞到底路在何方”這個問題，最好的辦法就是具體問題具體分析。
一篇關於國通發展方向公告的解讀
國通快遞接下來到底怎麼走？官方最近幾個月始終未有公開的宣講，一點風聲都沒有。是刻意保持低調，還是在憋大招？
有意思的是，前段時間網上流傳出了一份國通快遞浙江省區團隊發給各網點的內部公告，其中明確提出“總公司戰略調整已持續近一個月”之類的措辭，足見國通快遞確實在謀劃大動作。
這份內部公告都說了什麼？先貼上原文，括號內的文字為解讀。供大家參考。

浙江省區各網點:
總公司戰略調整已持續近一個月了，集團也在不斷的接洽外部戰略合作方（中浩德落實了？），並已有初步成果。
總公司戰略調整後，將對公司現有體制、經營模式做出重大調整：
以總部大平臺為核心，強化省區管理和目標達成（是不是要把管理權限下放給省區？國通的管理體制確實需要大力改革！）；
以網絡建設、運轉時速、倉配體系共同構建的區域快遞平臺（看到這裡不禁小松了一口氣：國通再怎麼轉型，還是離不開這張網，也就離不開我們這些還在苦守的站點）；
以普通快遞（這一項是我們這麼些年以來賴以生存之基石，可別一下子給弄沒了）、時效產品、倉儲配送（派件多了才好養人）來滿足各類群體客戶的需求；
逐步形成國通快遞整個組貨、倉儲、銷售、運輸、配送的服務體系（嗯，很完美！）；
這些舉措，總公司不久將逐步實施。縱觀國內快遞市場，國有的EMS及民營的通達系陷入“規模效應”已不能調頭，除順豐快遞服務+時效=利潤一枝獨秀外，對於我們國通在目前適時的戰略調整有了很大的機會，再加上二三流快遞網絡某某快遞公司面臨戰略偏差、管理不善、資金鍊斷裂而瀕臨重大危機…（行業狀況也確實如此。通達系也不是看上去的那麼美好，公司高層對行業的把握還是比較到位的）。
此時，只要我們國通戰略定位得當，戰術打法明確，重新把握良機，接下來我們的國通快遞品牌一定大有可為（對於這點，我想說的是，國通從來都不缺行業機遇，缺的是把握機遇的能力）。
國慶前後，我們浙江省區工作：
一、一如既往的狠抓服務質量，攬、派好客戶的每一票快件；
二、管控好公司現有資金及資源，最大化、合理化把資金和資源用於網點及服務於網絡；
三、對省內部分特殊區域的扶持政策協同總部儘快在月底出臺；（前三點是老套路，卻是最能讓我心裡踏實的套路）。
四、對部分網點政策費率返還及提現，省區將盡快催促總公司財務結算維護到系統賬戶及排款提現（此處應該有掌聲，節前確實有不少站點提現到賬了）。
黎明前終究是黑暗，風雨後必定是彩虹；在這個特殊時期，我們浙江省公司團隊、各片區、各中心，將和我們各網點一起共同來接受這個特殊的挑戰，共同去迎接新的征程！
國通快遞浙江省區團隊
2018.09.25晚
綜合解讀
這是一份節前的群公告，也算是官方公告，而且我求證過，情況屬實。
對於站點來說，擔心的無非是幾點——
1.網絡閃崩，類似於快捷。押金預付款費用拿不回，生意沒得做是一方面，更要花錢去撈貨，還不一定撈的回。要是貴重物品遺失了就更讓人崩潰了。
2.擊鼓傳花，類似於全峰。從全峰到青旅，再到遠成。押金都不知道找誰去要。至今還有全峰站點在北京上訪，情況不容樂觀。
3.清理賬目，宣佈解散。這種情況要稍微好點，起碼還能拿回押金。
這三點是大家最擔心的，一旦發生，也就意味著多年努力付諸東流水，甚至血本無歸。
萬幸，從以上的公告可以看出，大家所擔心的幾種情況大概率是不會發生的。國通除了保留快遞業務之外，還會引進強援，增加倉儲和配送業務。
快遞行業飛速發展那麼多年，市場增速越來越慢，而行業變化卻是日新月異，說不定國通真能走出一條別具一格的路呢。
你怎麼看？

如果紅樓集團換種方式做國通
眾所周知，紅樓集團自接手CCES改名國通以來，重資投入數十億。當時的氣概，可謂大氣磅礴，捨我其誰。
只是結局不是那麼美妙，虧損巨大。導致鉅額虧損的原因有很多，總的來說就是因為來回折騰太多了。究其根本，在我看來，最關鍵的原因還是戰略失誤。
所謂戰略，不僅僅是針對行業而言。紅樓切入快遞行業的時間是很好的，當時正處於快遞行業爆發期，電商件初顯崢嶸。當時普遍的一個說法是淘寶拖著各個快遞公司向前奔跑，一到旺季各種“爆倉”。而且當時還沒有任何一家快遞公司登陸資本市場，CCES本身平臺的基礎也很好，紅樓自身就有上市平臺，這裡面可想象空間巨大。再加朱寶良主席之前的江湖稱號就是“資本狂人”，某種程度上可以說佔盡天時地利人和。
那麼為什麼還要說有戰略問題呢？戰略看兩個方面，一是項目，綜上所述項目本身是沒有任何問題的，能夠給人以足夠的想象空間；二是自身，準確的說是老闆本人，也就是說老闆的做事風格與項目是否相匹配。
接下來我們重新認識一下紅樓集團及集團主席朱寶良。紅樓集團名下有著大量的產業：交易市場、地產、旅遊、飲用水等，更有蘭州民百等A股主板上市公司。
朱寶良能打出這麼大的產業，自非一般人可比，能力、眼光、頭腦自是不在話下。朱總精力充沛，開網絡大會時與數位年輕站點老闆扳手勁不落下風，去廣東連續幾天幾夜各種會議都不帶怎麼睡，反倒是能看到那些個領導們走路都是搖搖晃晃的。
朱寶良於紅樓之重要性，恐怕更甚於馬雲之阿里巴巴。馬雲手下精兵強將，十八羅漢各個都是將帥之才。馬雲沒事國內國外跑，到處演講，在阿里巴巴的作用更多是一面旗幟了。而反觀朱總下面的人貌似老是挑不起大梁。雖說是鐵打的營盤流水的兵，可國通似乎成了一個新兵訓練營。
問題在哪裡？都說是因為聽信讒言，能人下臺，小人得勢。從人性的角度角度無可厚非，人都是願意去聽自己想聽的，相信自己所想去相信的。所謂高處不勝寒，有時候是難以做到明辨是非的。
但是起碼要做到一點：自知。這一點朱寶良後面倒是做到了，而且也公然對外坦誠布公了——2017年的拆圍牆一說，同時也強調要改變拍腦袋的作風。

再者，歷數紅樓集團的產業，都不算是實業一類。自從大手筆砸錢做國通之後，相信朱寶良會發現一個嚴重的問題：原來快遞這行跟以往的生意不一樣，快遞比大多數實業更需要實業精神。除了需要大量資金之外，快遞更講究運營，再深入一點就是管人。講究成本管控，講究團隊建設，講究協同作戰…
臥槽，這玩意老子不擅長啊！
很可惜，當時朱寶良的掌控力大多隻是體現在人事方面，在我知道的人事變動當中，連廣東一個網絡副經理都是由朱寶良親自電話通知任命的。最終，類似的管理風格導致朱寶良2017年的引退後臺，由其太太洪一丹出任董事長。
當然，朱寶良也還是有可圈可點之處的。那時候朱總做的最正確的戰略是什麼？老本行啊——圈地，在東莞虎門等全國各地買了一些地皮建分撥。那些年的幾塊地皮，也算是稍稍安慰了下朱總受傷的心靈了。以虎門分撥為例，108畝，入手價一個億出頭，2016年年底已然掛牌5.8個億。
我的天哪，咱是不是把事情搞反了？
重點來了，到這裡也該回歸一下主題了——假如，我是說假如，紅樓把國通通通實行大區承包制，省區承包也成。運營儘可能的交給專業的人運作，自己拿出大部分的資金用來購置土地建分撥，儘可能買大一點，然後租給各個大區收租。幾年下來，別的不說，桐廬首富的位置那肯定是紋絲不動的。

比如，廣東國通要做好其實不難
其實，廣東國通要做好，真的沒有想象中的那麼難。之前總聽到有人說，廣東國通做的這麼爛就是因為總部支持不夠，錢沒到位。
這一點我不敢完全苟同。總部在廣東每個月的虧損高達七八百萬，一個廣東省內網快遞的單月運營成本才多少？而且，廣東國通的單日進出貨量才多少？敢跟省內網去比？
這說明什麼？雖說有錢好辦事，可是有時錢多了，反而容易變壞事。關鍵還是在於，要找到正確的打開方式。
1.打開思維，決心放權
這一點主要是針對總部而言。再說到姓資還是姓社的問題，這個問題重要嗎？重要，但不是根本。
一位省總上任之前，先向總部提出施政綱領。考核指標就五點：1.網絡覆蓋率；2.派件簽收率；3.出貨量；4.財務指標（降低虧損甚至盈利）；5.團隊管理（穩定性及梯隊建設）。
你能給出可行性的方案和明確的路線圖你就上，去了就不要掣肘太多。對不對？
2.決策權
在美國，每個州是擁有自己獨立法律的，同時，每個州根據自己的情況制定各種經濟政策、社會福利等，完全可以自成一體。在中國，除了法律之外，其他也是大同小異的。那麼，我們的省公司也要有一些獨立的決策權，比如網絡政策，運營規劃，站點補貼等。
其中，最重要的就是網絡政策，因地制宜，確保地域競爭性。不必管大貨小貨，總部只需關注那幾條硬性指標即可。
3.人事權
財務經理由總部任命是正確的，這也是當仁不讓的。但是一個網絡副經理也要總部來任命，你的手是不是伸的太長了？這讓直接領導怎麼帶團隊，管理上的威信從何而來？疑人不用，用人不疑。不僅僅是體現在態度上，而是體現在行為準則上。
4.財務權
哪些錢該花，哪些錢不該花，哪些審批可以由省公司直接下放，哪些審批必須要總部走流程？這些事事先規範化為好，要有明確的制度，彼此不逾越。其實更重要的是戴在省總頭上的那根緊箍咒：財務指標！總部更需要關注的是——整個進程是否按照路線圖在走。如有異常，省總是否及時反饋與彙報。
5.監督權
這一條是送給總部的。為了確保省公司的正常運行，總部是要把幾個核心崗位抓在自己手上的。
一個相當於政委，確保省公司的方向不能跑偏，但也不能管太多，扯了省總的後腿；一個是財務經理，財務賬不能有問題。再一個是監察部，違法亂紀的事要管好。
6.控制成本
我認為，這一條是作為省總的首要任務。因為只有省總把這一點做好了，才能給總部帶來信心，從而更大決心更大投入的做好國通。
在做成本控制計劃時，既要考慮到前瞻性，又要考慮到穩定性。任何一個決策都要以不隨意折騰為前提。折騰的結果就是要用更大的成本去彌補。這一點國通的教訓很多，可惜並沒有很好地吸取總結。
2016年國通公司撤掉深圳分撥，卻又沒有做好人員安排工作，導致分撥人員扣押快件多日。最終還是以賠錢了事。期間的快件延誤、遺失不知凡幾。給站點、客戶、網絡帶來的傷害這筆賬怎麼算？又有哪位領導站出來承擔過責任？
自2016年雙十一過後，國通的業務量急劇下降，從此再沒有恢復到以前的量。在近兩年的時間裡，廣東國通的運營架構並沒有太大的改變。這裡面有沒有文章可做？
這麼說吧，其他所有快遞同行的廣東省內網，在廣東省內只有一個分撥中心。而國通呢？大大小小的，反正我是數不過來了。在廣東這塊寸土寸金的地方，這麼多分撥光租金又要多少？再加上各個分撥的人工呢？別跟我說三通一達，等有了那麼大量再說吧。
再說車線。以國通的業務量及一日一班的時效，一臺四米二可以跑多少個點？以珠三角的站點來說，五六個站點沒問題吧？站點承擔一部分車費，公司才需要貼多少錢？平均一個站點頂多一兩千夠了吧？而且這種車大多不用外請，直接向站點招標即可。
車費按日返系統（這就是前面強調的施政靈活性），只要不拖欠，保證大把站點願意去幹。取之於民用之於民，是不是又能穩定站點了？減少分撥，增加車線是否可行？
站點補貼。除了部分特殊區域之外，都需要一個階梯性替換方案。把各種補貼轉換成出貨政策。成天掛個輸液瓶永遠做不了一個正常人。
特殊區域怎麼辦？能做正常站點就做正常站點，實在不行就同行代派。在國通，代派這個詞是個抹不去的傷痛。代派簡直就是延誤+不負責任的代名詞。何以至此？一是沒規範好。時效考核一開始就要簽署協議。再一個，也是最重要的，就是資金沒有及時到位，說好的沒兌現。
7.資金及時
方案提前做，總部來審批。但是，在雙方經過協商共議，論證確實可行之後，接下來就要看總部的執行力了。否則，一切依然水中月，夢中花。
同行代派，站點補貼，人員工資。該給的錢一定要及時到位。否則別說省總，換省長過來都沒用。“巧婦難為無米之炊”這個道理誰都明白。
話說，國通因為資金沒有及時到位而引發的罷工和堵門事件已經不少了。往事已矣，如果真有重來的一天，希望國通總部能重視。
8.網絡引導
國通現在的網絡已經是屬於病態了。首先要做的就是重塑信心。
讓網絡重塑信心的第一點：我們不要口號，需要的是實實在在的可行性方案，給他們出貨政策，不管大貨小貨，只要肯想辦法去收貨，就能賺到錢。
其次，網絡梳理，做好攔截。能到的地方少一些都沒關係，但是要確保一點，只要能發，就肯定能及時送到。拜託，別再轉件了。你轉的不是件，轉的是我們翹首以盼的心。更何況，為了轉件，虧了多少錢？
站點賺到錢了，自然就有了信心。從而會主動介紹自己的朋友加入國通，公司再加大招商力度。盲區問題又有何難？
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