第一問：門前風光，後院起火，誰偷走了你的利潤？
2017年年底，特別是2018年春節期間，行業相當部分企業非常艱難。一方面因為經歷了第四季度淡季，現金流入減少，但是第三季度的供應商賬期應付款項卻要支付；其次是2017年原材料價格上漲，加之環保查處力度的加大，終端價格戰綁架工廠，不僅無法直接加價，甚至還要在個別車型上予以降價。
這些都是外因，我們無法控制；那麼，讓企業利潤流失的內因在哪裡呢？
一：粗放式管理，跑冒滴漏，管湧不斷。
首先體現在產品管理上。
1、在產品研發上，存在著盲目與隨意性，缺乏有效的數據與信息支撐；
2、在產品定價策略上的單一與隨意。
3、在產品上市進度上，缺乏合理的計劃與實施節奏。
4、在產品生命週期管理上，缺乏嚴謹的數據論證，該退未退，不該退已退的現象屢屢發生，不僅讓經銷商無所適從，丟掉了其不應該失去的市場份額；同時，對其經營信心也是巨大的打擊，這種損失是企業不可承受的。
二：物料計劃、生產計劃與市場營銷需求的脫節。營銷計劃的粗放與不合理，大概加估計的銷售預測方式，讓物料與生產計劃從開始就錯了。
這種行為導致成品倉庫存滯銷車型比重不降反升，為了消化庫存，經銷商經常被硬生生塞了很多在當地市場無法銷售的產品型號與顏色。使企業現金流週轉變慢，導致有效訂單流失，喪失了市場份額
三、經銷商訂貨計劃的盲目與隨意，導致與終端市場消費者實際需求的脫節，導致通路受阻，企業物流與資金流滯脹。
在筆者走訪市場中發現，很多經銷商入行十多年，都不會下訂單。甚至有經銷商告訴我，他的頭髮之所變白了，都是被訂貨給整的。
新客戶，可能因為第一筆訂單的失誤，再加上業務人員的不專業、不作為，這個訂單的銷量，基本上夠他消化大半年，甚至一年時間的，這個現象應該是屢見不鮮的。
老客戶，一方面是因為訂貨缺乏科學性與合理性；另一方面也是基於企業產品型號與標配太多，變化太快，經銷商經常無法真正弄清楚企業的在產具體車型；滯銷車型的比重越來越大，最後不僅要被迫降價處理，導致經銷商終端商品與資金週轉變慢，蔓延至企業，表現為訂單不足。
更為要命的是，由於經銷商終端利潤降低，反過來會求助公司給予相應的返利與特價支持，企業不可能見死不救，這樣，日積月累，公司的利潤被逐漸吞噬。
訂貨不合理，表面上好像是經銷商能力不夠，實際上是企業營銷人員專業能力不夠，責任心不強的原因所致。
三、原材料採購專業能力與前瞻意識不夠，在大宗商品價格波動時，腹背受敵，高價買單；
電動車成本90%以上均為零部件，因此，原材料價格的漲跌，對於產品成本至關重要。
五、企業員工職業素養和專業能力的不足，流程與制度的不規範，導致各部門之間無法形成良性協同，缺位、錯位、越位、補位現象不斷上演。
企業部門協同效率的低下，無法形成真正的管理與溝通閉環，造成許多的信息與管理漏斗，加大了企業管理成本，使企業在速度與效率上喪失核心競爭力。反映到終端，就是客戶滿意度的下降、團隊戰鬥力的削減，市場份額的減少。
六、企業資源投放無法做到精準釋放。
企業的資源，尤其是營銷費用，完全是來自真金白銀的企業利潤。如何讓資源投放更加精準，需要有詳實的數據與決策支持系統予以支撐。
七、輸血型+體質羸弱型的渠道終端，讓企業流盡最後一滴血。
電動車行業對渠道管理的三板斧：返利+特價+促銷；殊不知，這些都已經成為鴉片，經銷商已經離不開它，工廠業務人員也離不開它。
我曾經問過銷售人員，如果沒有政策，他的月度提貨量是多少？他告訴我，銷量至少打五折。
試問一下電動車行業的營銷人員，有沒有考慮以下問題：
如果取消月度政策，你的月度銷量到底是多少？
如果沒有特價車型，其他車型經銷商能夠提貨多少？
如果沒有房租補貼與裝修補貼，你的新店又能增開多少？
八、“大就是強”的思維慣性使然。
今天的一些企業，其所謂的規模也許已經掩蓋了事實已經存在的諸多亂象， 而這是粗放式管理的集中表象，其會導致諸多問題，如：
1、單一的銷量結果考核，導致營銷團隊業務效能低下，團隊組織智商的侏儒化；
2、 特價不斷，政策更是不能停。營銷人員的急功近利與浮躁，單一銷量考核也是其中一個重要因素使然；
在絕大部分企業裡面，給營銷團隊制定銷售目標時，一般都是銷量即臺數，既沒有銷售額的目標，也沒有費用目標，更沒有利潤目標。
綜上所述，在我看來，單純銷量考核，可能贏了現在，輸了未來。
第二問：拉虎皮作大旗，你真是品牌嗎？
電動車行業，認為銷量最高就是第一品牌的大有人在。其實不然，品牌不僅僅是知名度，它還有美譽度、忠誠度和用戶的第一提及率（第一聯想度）。
在我看來，銷量僅僅代表了品牌的一個維度，即知名度。
品牌定位不是簡單的SLOGAN，是多年的企業文化、使命和價值觀在團隊與產品、終端與店面給社會各界、合作伙伴、用戶心智上留下的烙印。它關乎歷史，關乎時間，關乎與企業、產品接觸的每一個觸點。
而企業的CBO（首席品牌官）應該是企業家，那麼，請問電動車行業的企業家們：
你的品牌與產品有關係嗎？品牌基因與產品工業基因是否一致？
你企業所有成員對你品牌文化與核心價值清楚嗎？如果連他們都不清楚，又談何對消費者的心智佔領呢？
你是否將產品銷售規模等同於品牌的強弱？
你注重過產品的用戶體驗嗎？誰是你現在的消費者，你的目標消費群體又應該是誰呢？
如果注重，在消費者的出行體驗上做了多少功課？在服務營銷上傾注過多少精力，付出多少代價？
如果注重，產品研發誰在決策，終端訂貨誰在執行？終端銷售顧問又是怎樣的形象與水平出現在消費者的面前？
如果注重，你關心過產品到底賣給誰了，如果老用戶是你的品牌資產，那麼這些老用戶的數據在哪裡？如果連這些數據都沒有，你又談何品牌管理與品牌增值呢？
你規劃過自身產品的溢價能力成長曲線嗎？如果多年累積幾十個億的廣告投入，換來的僅僅是銷量規模的勉強增長，而在終端客單價上甚至處於下滑態勢，這是不是一個非常滑稽的笑話呢？如果一個企業的產品的溢價能力成長曲線是一條高低起伏的折線，那麼，這個企業該是多麼的危險！
第三問：拉幫聚夥打游擊，沒有團隊你何以贏天下？
電動車行業20年時間裡，營銷團隊發育最慢，截止目前，還沒有一個企業能夠擁有完整意義上的營銷團隊。
因為大多數電動車企業在營銷管理上目前仍處於強總部，弱區域的高度集權模式。在這種模式下，銷售人員基本處於遊牧狀態，其歸屬感較差，個人能力成長較慢；雖然總部會有各種各樣的嚴格管理方法，最終因為鞭長莫及而大打折扣。
而大區總監或大區經理，其實質就是高級業務員而已。
另外企業在銷售人員的聘用上，屬於高度近親繁殖，行業內部消化。
之所以會出現這種局面，一方面是因為電動車行業銷售人員自身素質與水平的不足，；另一方面，其他成熟和規範的行業銷售人員無法適應電動車這個行業的草根性和企業的無序性所致。
因此，很多企業裡看上去人非常多，其實真正能夠用得著的，能夠給企業持續貢獻價值的卻是鳳毛麟角，寥若晨星。
除了營銷團隊之外，就是內部團隊了。
其作為一個高度集權的總部機關，人員的職業素養、專業能力和效率都應該遠遠高於一線的營銷團隊。然而，目前為止，行業還未真正形成一支成熟的職業經理人隊伍。
首先是行業對人才尤其是中高級人才缺乏應有的徵信系統和盡職調查。
其次，高度自閉的行業氛圍，遊擊與草莽氣息濃厚的行事風格，讓其他成熟規範行業的職業經理人望之生畏。
第三，一些企業也在嘗試進行大學畢業生的招聘和培養，但是效果不盡人意。因為，企業內部缺乏人才培養的土壤與通道。
在我看來，職業經理人隊伍成熟之際，方是這個行業的轉型成功之時。
電動車行業一部分企業的老闆，基於自身的因素，投機與賭博心態較重，且超級自信。不但自己不學習，還不注重團隊學習氛圍的營造，更不投入精力和資源將組織打造成學習型團隊。部分企業家自認為擁有的團隊，可能連團伙都算不上。
試問，你現在的團隊成員中，團隊平均年齡是多少？擁有大學本科以上學歷的有多少？真正能獨當一面的有多少？有多少是在混日子的，有多少是老油條，又有多少在三心二意呢？
試問，你的團隊工作效率如何？面對成沓的差旅費用報銷，面對居高不下的辦公費用，你是否測算過團隊成員，尤其是銷售隊伍，他們每天、每週、每月工作的有效時間和價值貢獻度呢？
你是否思考過，你現有團隊的學習力、執行力和創新力能夠支撐企業走過2018年嗎？
第四問：老婆是自己的，情人是大家的。屬於你的渠道在哪裡？
“渠道為王”一直是中國企業所擁躉的銷售法則，電動車行業也概莫能外。可是，電動車企業，你有沒有去反思一下，現有銷售你品牌的渠道真正屬於你嗎？
試問一下電動車行業的企業家和營銷總監們：
過去一年，能夠盈利的網點數量你知道嗎，數量是多少，他們盈利是多少，他們佔你渠道網點總量的比重又是多少？
過去一年，那些在虧損邊緣掙扎的經銷商企業幫扶過多少，改善的效果怎樣？
過去一年，新開發的網點數量存活了多少，付出了多少代價？數據在哪裡？網點死去活來的現象為何不斷重演？
如果終端渠道經銷商所有的利潤均在倉庫裡的一堆滯銷車型上，如果經營你的電動車品牌八年十年之久，目前仍然賺不到錢，你還敢說自己是一個負責任的企業嗎？還有哪個經銷商會願意跟隨你呢？
在我看來，如果一個品牌渠道零售銷售佔比不超過60%，意味著這個品牌的渠道是非常脆弱的；如果渠道分銷比重佔到60%以上，那麼，這個品牌的渠道隨時都可以崩潰，尤其是在原材料不斷上漲，運營成本高企，價格戰不斷的今天。
水能載舟，亦能覆舟。長此以往，企業這艘巨輪隨時都有傾覆之危啊！
第五問：規模擴張迷人眼，你銷量含金量有多少？
二十多年的電動車成長與發展史，在銷售規模第一的排位上，上演了各領風騷三五年的劇情。
一切通過投機、通過透支資源快速增長上去的品牌，他們的銷量是不可持續的。急功近利的結果就是讓你跳過或者省略過的環節，最後讓你統統回爐走一遍，事實亦是如此。
而那些穩健發展的企業，一步一個腳印，卻能夠真正笑到最後。
臺鈴就是很好的例子，他之所以能夠不顯山不露水，穩健地成長為行業領先品牌，非常重要的一點，就是高舉價值營銷的旗幟，務實苦幹，不好高騖遠，不透支未來。
規模是非常重要的，尤其是對於利潤稀薄的電動車行業。可是，如果規模是靠特價車和返利政策，靠不斷的促銷活動，靠透支資源花錢買渠道得來的；那麼，這個規模，可能會讓你的企業離死亡更近。
這樣的案例其實很多，曾經銷量接近百萬的企業，現在已經被別人收購了；曾經銷量居於行業前列的品牌，現在淪為二三線品牌。在我看來，2018年這樣的案例可能會更多一些，如果不信，請拭目以待。
第六問：終端不激活，累死將帥又能如何？
電動車行業的終端已經陷入嚴重同質化的泥淖和怪圈。放眼望去，大家都在拼裝修、拼廣告、拼特價，拼店面面積、拼店面數量。殊不知，在高額投入下，收穫的可能是一地雞毛。
很多品牌，終端店面裝修非常富麗堂皇，可是，終端零售成交比重最大的還是促銷特價車型。企業和經銷商都為此付出了高額的經營成本，最終的結果卻是讓經銷商無法看到希望，甚至失去對該品牌的信心。
其實，企業才是製造這些問題的罪魁禍首。因為你的導向僅僅是銷量，不是銷售額。你的考核也僅僅是銷量，無關銷售結構，無關利潤，無關費用。
試問企業家們，你關心過品牌的終端成交客單價嗎？你關心過單店的運營效率嗎？
在我看來，終端零售效率提升是一個系統工程，是由品牌定位、產品研發、工業設計、產品銷售結構設計、產品推廣、營銷機制設定、經銷商能力提升、店面管理、數據管理等一系列要素組成的一個完整閉環，缺一不可。
在我看來，電動車行業零售效率的提升，是一把手工程，是CEO工程，事實證明也是如此。其成功實施的關鍵在於精細化營銷戰略指引下，下真決心，花大力氣，以打持久戰的心態，一步一個腳印，如同燕子築巢一樣，注重點滴積累，逐步建立起面向終端的零售管理與運營體系。
第七問：面對“價格戰”，你是刀俎上的魚肉還是嗜血的屠夫？
我之所以將價格戰這個詞加上引號，是因為價格戰本身就是一個偽命題。
只要是競爭充分的行業，市場細分程度就越明顯。不同的價格差異，就會存在著對應的消費群體；既有低端消費群體，也有中高端消費群體。正所謂蘿蔔白菜，各有所愛。
所謂的價格戰不會洗掉其他品牌，它充其量只是成為壓倒駱駝的最後一根稻草，最後出局的品牌大部分是自亂陣腳所致。
請記住，如果你的消費群體本身就是低價群體，這種市場份額原本就可以隨時不屬於你；因為價格敏感性用戶，他的消費能力、消費品牌、品牌忠誠度都是最低的。
如果你的消費群體本身就是90後、00後，那麼，恭喜你，你可以應付任何價格戰；因為這部分群體本身是品質型、非價格敏感型，對用戶體驗要求極高的消費群體。
應對價格戰，如果你做得三點就可以無虞。首先是對內降低運營成本，提升效率，在通路車型上取得成本優勢；其次，對外，在利潤車型上形成從工廠到終端的管理與運營閉環，確保每一個環節的執行到位；第三，提升終端門店運營能力，讓經銷商具備較強的造血能力和抗風險能力。
第八問： 新零售時代，你拿什麼拯救你的命運？
什麼是新零售？
第一是大數據。
通過線上對消費者消費動機、消費習慣和消費特徵的捕捉，從而能夠實現企業產品研發與目標消費群體需求的準確映射。
第二是用戶體驗。
用戶體驗這個詞語早就存在，它之所以現在被大家高度重視和反覆提及，是因為互聯網信息的高度對稱，使得消費者主權時代快速到來
因此，新零售的第二個體徵的本質就是由原來的價格敏感型向價值導向型升級，價值營銷與服務營銷將成為市場營銷的主流。
第三線上線下的高度融合。
以前是線上引流，隨著線上引流成本的不斷高漲，通過線下良好的用戶體驗，反過來給線上引流。線上與線下，在推廣與銷售等環節都高度融合了，並且相互促進。
第四個產品個性化定製。
以個性化定製滿足消費者的個性化差異化需求，提升產品的用戶體驗效果，提高產品的溢價能力。
新零售時代已經呼嘯而來，如果電動車企業連線下的數據都沒有，如果還是以低價方式固守原有的消費群體；不去關注消費的變化趨勢；如果還是以產定銷，這些都是與新零售格格不入，逆潮流而動者，結果只能是出局。
第九問：新國標、新規則、新格局。你準備好了嗎？
新國標的本質是合規。企業合規。產品合規、渠道合規、企業品牌戰略與運營管理合規。
企業合規，就是如同現在摩托車和汽車銷售一樣，嚴格遵循上牌制度，嚴格按照一車一票方式開著稅票。
產品合格，就是嚴格按照3C認證、電摩資質准入、技術研發平臺搭建等要求進行產品研發與製造的資質許可；
渠道合規，則要求經銷商都是一般納稅人或者小規模納稅人。即經銷商一定要具備現代中小企業運營的資質與能力。
在我看來，對現有電動車企業考驗最大的還是軟件層面，無論是品牌、企業綜合實力、體系支撐能力、團隊職業化素養與專業化水平、企業運營能力和營銷精細化程度等。
機遇與挑戰從來就是一對孿生弟兄。新國標的出臺，或許會成為一種倒逼的力量，如果企業家能夠因勢利導，果斷出擊，在另外一條賽道上，完成對競爭品牌的超越，這也是值得期待的。
第十問：2018活著比死更難，喋血江湖誰會出局？
2018年，是改革開放四十週年，也是十九大的開局之年。對於電動車行業來說，也是重大的轉折點和分水嶺。
原材料價格不斷上漲，運營成本的高企，工廠返利政策的變相收縮，以特價為銷售主體的中小經銷商第一輪出局，隨著經銷商訂單的減少，配套供應商賬期的減少，一批中小企業也將隨之出局。
一些規模較大的電動車企業，由於粗放式營銷與管理，導致在企業現金流管理上出現問題，其潰敗的速度似乎會比那些小品牌來得更猛一些。
更有甚者，隨著新國標的出臺，外界戰略資本的湧入；隨著人工智能、共享互聯、大數據等的加持，或許顛覆這個行業的，將是全新的商業模式，只是我們現在都還無從知曉。
正如大潤發超市的創始人所說，我贏了所有的競爭對手，卻輸給了時代。
一切皆有可能，唯有以變應變，順勢而為，方得始終。
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