美國的一個小鎮上有一家快要倒閉的工廠，經營不善的原因既不是產品賣不出去，也不是招不到工人，而是生產事故頻頻、定單嚴重拖延、原材料積壓、生產成本過高。
公司責令廠長羅哥在三個月裡解決這一系列問題，否則，就要關閉這家工廠。
走投無路的廠長羅哥想起兩個月前，他曾偶遇自己的老師、物理學家鍾納。當時羅哥向他請教自己的困境時，老師並沒有直接給他答案，而是問了他一個既普遍又奇怪的問題：
“你們工廠的目標是什麼?”
羅哥下意識地說了一句：“我們的目標是發揮最大的效率，生產出產品。”
“錯了，我是問一個企業真正的目的。”
這是一本管理類書的開頭，卻是出自一個叫高德拉特的物理學家之手，而寫這本書的目的，竟是為了賣管理軟件——就像當年“孩之寶”為了賣玩具拍了一部《變形金剛》。
結果軟件沒賣出去，連公司都倒閉了，這部書卻成了管理學的經典之作。
這本書的名字叫做《目標》，全書都圍繞一個叫“瓶頸理論（TOC）”的管理工具，被作者寫成了一本小說，而且情節非常精彩。如果你也害怕一個問題：效率越高，業績越差，這篇文章也許會給你一些啟發。
01.為什麼所有人都在瞎忙？
廠長羅哥初見鍾納老師時，曾得意地告訴他，自己工廠的一個部門已實現了機器人流水線，生產能力提升了36%。
於是，老師“不懷好意”地反問他：那麼你們一定是多賺了36%的錢啦？
事實上，並沒有，只是一個車間的生產能力提高了而已。
接下來，鍾納老師就好像一個算命先生一樣，很肯定地告訴廠長：
因為工會，你不能把那些被機器人代替的員工炒掉，所以你的管理成本也沒有下降，是不是？
你不但沒有多賺36%的錢，甚至最終的產量也沒能提升，是不是？
不但你的定單交付能力直線下降，你的存貨還直線上漲，你的工廠已經快要倒閉了，是不是？
為什麼鍾納老師能準確地預測工廠的問題呢？
假如你有兩個下屬，小A和小B，工作流程是小A做完工作後，給小B完成。結果小A工作效率很高，導致工作在小B那裡大量積壓。作為領導你該怎麼解決這個問題呢？
一般而言，你肯定會幫助小B提高工作效率，或者在這個環節增加人手。但如果這個環節既無法增加人手，也不可能提高效率呢？
而且，在工廠，你十有八九看不出問題出在小B這個環節，因為整個生產過程有幾十個環節，還有一套錯綜複雜的流程。
你能看到的，只是一部分工人在拼命加班加點生產，一部分工人卻因為沒有零件而無所事事；一部分環節三天兩頭出事故，一部分環節設備開工率不足一半；一邊是嚴重拖延的定單，一邊是積壓如山的原料和半成品。
同理，公司的辦公室裡，最常見的景象是：所有人都在忙，天天都要加班，但業務仍然嚴重拖延，不停地返工，不停地扯皮，業績也上不去。
我不是說你，我是說在座的各位，都在瞎忙——不是大家不努力，而是流程出了問題。
在鍾納老師看來，如果某一個環節的“效率”猛增，必然給下一環節帶來“半成品積壓”。同時，又要求上一個環節不斷加大零件供應，這就造成了成本的猛增，管理費用也大大增加。
但為什麼最終的產量反而會下降呢？
打個書裡的比方。我們小時候春遊，排成長長一列隊伍前進，但隊伍速度並不是所有人的平均值，而是取決於隊伍中最慢的那一個人，在因為最慢的人後面所有人的速度都會因此慢下來。
這就是TOD理論的核心，首先它定義了什麼叫“瓶頸”——任何一個環節，只要它的產能小於其他環節對它的需求，就是瓶頸。
而工廠的產能就等於瓶頸的產能——短板效應。機器人增加某一個環節的效率，反而造成內部生產的浪費——存貨成本的增加、人員管理的困擾等等。
如果隊伍最前面的那個人只管自己走而不回頭的話，整個隊伍會越拉越長，而隊伍的長度相當於整個流程的生產成本，這也意味著成本越來越高。隊伍拉得太長，就會散掉，工廠的成本太高，也會垮掉。
“瓶頸”理論其實很好理解，可鍾納老師開出的第一個“藥方”卻讓人難以接受——幹掉效率最高的那一個人。
為什麼不可以呢？還記得老師提的第一個問題嗎——企業的目標是什麼？
是為了提高效率嗎？不是，是為了賺錢。
如果降低效率反而能賺錢，為什麼不可以降低呢？
02.馬路如果不能拓寬那就想辦法提升通行效率
春遊的隊伍，想要不走散，最簡單的方法就是把速度最慢的放在第一個。
在鍾納老師的提醒下，廠長想到的第一個方法是：重置工作流，把瓶頸部門（也就是效率最低）的環節放在第一個，以降低非瓶頸部門（即效率比較高的部門）的效率，來控制整個工廠的成本。
這就類似於“以產控銷”。
換句話說，如果低效率的小B的工作環節不可能提升的話，那最好的方法就是把“高效率的小A”換成“低效率的小A”。
這可能難以令人接受。但你想，如果是在幾十個複雜環節的工廠，總不能因為一個環節效率上升，就讓所有環節同時一起上升吧？這根本做不到。
當然，把效率最高的環節效率降下來，只是一個“控制成本”的權宜之計，而治本之道，仍然是要在無法提升“瓶頸部門”產能的情況下，提高“通過瓶頸”的效率。
就像一條小馬路，如果不能拓寬，那就想辦法提升“通行效率”。
於是廠長想出了第二個辦法：把質檢環節前置。
工廠的任何一個環節都有可能產生廢品，但總是要到最後才質檢。也就是說，這些廢品同樣耗用了“瓶頸部門”的寶貴產能，廠長決定把質檢分成兩步，在“瓶頸部門”前一個環節新增一次質檢。
表面上看，這增加了少量的運營成本，但它能防止廢品佔用“瓶頸部門”的寶貴產能，從而提高了“瓶頸通行效率”。
不過，質檢環節前置能節約的產能也就百分之幾，還是要想別的辦法。
03.以“瓶頸環節”為核心安排工作最大程度保證“瓶頸環節”的效率
一般而言，我們都會把手頭的工作按最後期限排一下，最緊急的工作最先處理。
但問題是，自己最緊急的工作，不一定是下一環節最緊急的，更不一定是整個流程最緊急的。
我們常常發現自己連夜加班的成果，在下一個環節的電腦裡睡了一個禮拜的大覺；對公司而言最緊急的項目，卻在某一個意料不到的環節被耽擱下來——僅僅因為這個環節正在處理一件對他而言很緊急很複雜，其實對公司而言一點都不急的事。
廠長羅哥雖然無法提高“瓶頸部門”的產能，但他又想出了第三個辦法——按緊急程度處理訂單。
很多人想，這不是常識嗎？但是我們往往只看到任務啟動的時間，而忽視了它們在各種環節有快有慢。
通過“瓶頸部門”的順序可能已經被打亂了——最緊急的事，因為在“瓶頸部門”之前的工作流程比較多，到了“瓶頸部門”時，反而排到了“不太緊急”的工作後面。
不但“瓶頸部門”的產量決定最終的產量，而且，“瓶頸部門”的產出順序也決定了最終的順序。
廠長於是把每一個零配件分為三類：不需要進入“瓶頸部門”的、可以慢一些進入“瓶頸部門”的、需要優先進入“瓶頸部門”的”。
然後再貼上不同標籤，每一個環節都要按標籤處理訂單，而不是先來後到，以保證“最緊急的任務”優先通過“瓶頸部門”。
這三個方法有一個共同點：以“瓶頸環節”為核心安排生產，最大程度地保證“瓶頸環節”的產能，甚至可以為了“瓶頸環節”的效率而犧牲其他環節的效率。
這就完全顛覆了以往一些資源向“高效率部門”傾斜的傳統理念。
這個方法對我們個人管理同樣有啟發。
04.TOC 工作法
假如我們有一項複雜的工作，先後經過“A、B、C、D”四個環節，我們一般有四種處理方法：
第一種是“跟著感覺走”：先做A，感覺差不多了，再做B，到了C時，想一想還有時間嗎？有時間就把C、D這兩個環節做得細一點，沒時間的話，就粗一點。
這種方法的缺點很明顯，時間緊的任務，A、B的大量努力到了C、D環節就被浪費了；相反，時間寬裕的話，A、B的工作佈局就太小，常常會制約C、D環節的工作。
第二種是“跟著興趣能力走”：我知道自己對C這個環節最感興趣，A環節的能力最強，我就先幹A和C。
最後的結果很明顯，A和C環節的成果，在B和D這兩個環節，被大量浪費——種下的是龍種，收穫的是跳蚤
於是就有了第三種“全局考慮法”：先規劃一下A、B、C、D四個環節的佔用時間，再按計劃執行。
這個方法肯定比前兩個好，但它也有問題，通常我們在計劃時會忽視最弱的環節的瓶頸，在執行中又容易在優勢環節上超過預算時間，最終的成果還是受制於“瓶頸環節”。
不就是“瓶頸”嗎？我改，我改，我改改改，就有了第四種方法“強攻瓶頸法”，在“瓶頸環節”安排大量時間，突破“瓶頸”產能，行不行？
可惜啊。我們想一想，既然是“瓶頸”，說明此處的工作效率一定很低，把大量時間花在效率低的環節，會有好結果嗎？
如果借鑑TOC工作法，正確答案應該是這樣：
- 第一步，根據經驗，我們先判斷B是瓶頸環節，一切流程都要圍繞“提升B的效率”來進行；
- 第二步，看看B環節的工作方法有沒有優化的空間，而不是花更多的時間到B環節；
- 第三步，分析A、C這兩個環節，儘量找出不需要通過B，直接到D的工作量，以減輕B環節的壓力。
- 第四步，再看看B環節的工作，有沒有可以在A、C、D環節直接解決的？
- 第五步，評估工作目標，再根據此目標評估B環節應分配的合理工作時間——因為瓶頸部分的工作質量，決定了最終的工作質量。在保證任務能完成的前提下，剩下的時間分配給其他環節充分發揮。
- 第六步，進入執行環節後，還要觀察整個流程，不要因為B環節用力過猛，導致瓶頸轉移到了A、C、D環節，這也是TOC工作法的重要衡量指標——注重流量的平衡。
此外，我們平常喜歡先做完A，再做B，但TOC有“多批次通過”的建議。所以，我們應該在A的一部分成果出來後，先進入B環節處理，再回頭繼續A的工作，以加強對B環節產能的反饋和控制。
05.忙碌，不代表有效率
書中有一個有意思的情節。因為某個部門使用了機器人，效率大大提升，可上游環節很快就出現了供應不足，導致機器人開工不足。這些情況，其實大家心知肚明。
可為了配合公司宣傳“先進生產力”的要求，工廠不得不加大零件採購，強化上游生產的方法，最終導致半成品積壓，訂單來不及完成。
“瓶頸”一定是執行層顯而易見的東西，而顯而易見的東西恰恰是決策層最難看見的東西。
所以，忙碌，不代表有效率，那些追求局部效益的系統，往往是最沒有效率的系統。
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