演講者介紹
中文名：陳斌
英文名：Chuck Chen
現任易寶首席技術官（CTO），一直專注於互聯網技術領域的探索和創新，擁有豐富的海外經歷、多年的架構經驗，深諳移動互聯網對傳統行業的影響。
作為業界最前沿技術的實踐者和佈道者，致力於推動移動互聯網技術引領行業變革，譯著《架構即未來》已於2016年5月上市，當月榮登京東新書銷售榜第一名，並獲中央電視臺隆重推介。2017年又譯著了《架構真經》、今年3月底譯著的《數據即未來》上市。
演講內容
首先我給大家看看CTO應該幹什麼，或者說一個技術人員，互聯網公司都會遇到所有這些事。這個座標軸最左面是操作一級的，比如說寫代碼、測試網絡、測試、搭防火牆、寫腳本等等，到這邊是管理上的事，再往那邊是領導上的事情。這個方向是公司的規模，公司的規模越小需要操心的具體事越多，公司的事越大，你需要的領導力越多。
除具體的事以外，還有流程、監控、規範、技術氛圍、交往、技術體系、預算、公司的技術形象、公司技術方向、技術戰略，事很多。
我用紅顏色和綠顏色做了區分，紅的從左到右，架構、人才、組織、戰略、業務、技術形象、技術方向、預算體系、行業、氛圍、規範、流程，這些事應該誰管？是寫代碼的人管，還是CTO管？在這種情況下，CTO還要不要寫代碼，CTO如果寫了代碼誰來管上面這些事？我粗淺地給大家歸歸類，CTO應該幹什麼，CTO該聚焦什麼。
CTO核心是圍繞著技術，圍繞著技術幹什麼事呢？如果一個公司CTO只聚焦在技術上，連個兵都招不進來，因為你公司文化不好，公司的一個技術組織怎麼樣去規範，靠CTO，還是靠人力？有的CTO就說那是人力的事，但是人力怎麼用CTO的角度和視野把人組織好？人力更多是從人力資源的專業角度，幫助你在整體策略下做一個組織設計。CTO一定要圍繞著技術，管好自己的人，管好自己的組織，把自己的過程優化，然後管好公司文化。不管怎麼樣，CTO都是文化少不了的最重要的擔當者。
CTO要不要做DBA管一管數據庫，要不要搞一搞網絡呢？國內的研發、技術人員，往往以研發為核心，或者研發為最主要的，只看到研發，很多CTO來源都是研發人員，除了研發以外，還有測試、網絡、安全、配置、系統、數據都是技術人員，每個行當都需要自己的發展空間，如果不把他們按初級、高級、架構師組織起來，測試員可能幹到高級階段以後自動就走了，因為在你這兒沒法發展。
同樣網絡，你的安全人員，如果沒有架構的支撐，或者是職位的設計，幹到一半走了，所以一定要把你的各個兵種都配齊了，各個兵種相適應的不同的臺階也都打開，這樣大家不斷地在自己的職業發展方向上去優化，你的人會越聚越多，也越來越好。
除此之外這四個才其實挺有意思的，你作為CTO你怎麼管人，你管不管人？考核技術總監，或者高級總監，就看一件事，管人的事，上半年裁了多少人，這很關鍵。
我們的人要區別考評，特別注意裁掉企業文化也不好，技術能力也差的人。有一種人要特別裁掉的，就是技術水平特別高，企業文化很差。只要是跟大家討論問題，就把自己的位置調很高，之後什麼事情都討論不了，這種我們叫高技術的混蛋。
除了裁掉人，我們要保留精英人才，這是企業的財富，既有企業文化的培養，又有很好的技術能力。還有就是技術能力很好，但是企業文化稍微差點，比如說剛進到公司裡的，這種人我們要培養他從第二象限移到第一象限，這就是我們要及時考評區別對待。
講考核我們技術人員的時候，不能像考核產業工人，產業工人是什麼？產業工人是靠時間，比如說你來八個小時，我每小時給你多少錢，然後你來給我工作，考核技術人員考核的是什麼？他的人肉時間還是他的智力時間，我們考核的是智力時間，就是說你坐在我這邊是不是凝神靜氣想了15分鐘給我寫了一段代碼，而是說你在這兒八個小時上了N次衛生間然後回家了，這個差別很大。要解決這個問題最重要的是用OKR來考核。
還有特別注意及時鼓勵。遊戲就是及時鼓勵，你玩遊戲5分鐘就能得到鼓勵，就能得到很好的精神安慰，我們的研發人員也需要這個，最簡單是每個月以CTO的名義發一期CTO簡報，把你公司技術做的好的都講一遍，下面的兄弟一看我老大很重視我，下個月玩命幹活。
我們把人都找齊了，要注意怎麼組織起來。如果大家去傳統的銀行會看到，這種高塔式的結構，一級一級往上傳，而互聯網公司多數是扁平的。在小的公司，老闆如果指揮大家，都清楚做什麼，目標一致，就容易出現好的創新主意出來，所以保持扁平化的管理，對CTO很重要。
現在很多公司是軍隊管理體系，騎兵和騎兵在一起，步兵和步兵在一起，炮兵和炮兵在一起，他們在一起有一個職能線，應該把這個架構轉90度，會變成什麼呢？不同兵種的人，研發、測試、運維、網絡他們在一個小組裡，頭上有一個指揮的，頭上頂著都是業務指標，他們跑到一起，就是為了共同的業務目標把事情做出來。
這邊是我們要把一個項目做出來，項目做出來賺沒賺錢跟我沒關係，所以哪一個會出現好的結果呢？一定是右面這個，所以我們CTO要適合這種互聯網的快速發展和複雜的情況，應該做成比較靠右面的情況。
CTO要注意組織。現在穿藍衣服的都是高尚的，穿白衣服的都是卑鄙的，你們馬上互相打起來了，其實這就是組織，只要有組織邊界就有矛盾，它對惡性衝突是有刺激作用的，結果就是大家在一起天天打架。
而經驗多樣性就是有70後、80後、90後，有做測試、做研發、做運維的，不同經驗的人在一起完成一個項目，好的目的有相互協同作用。
認知衝突是指看待問題的角度不一樣，一個項目運維看待和研發是兩個角度，要把最優的方案提出來。想創新就需要給大家授權，充分信任。還有認知要多樣性，這樣才能最大程度促進組織內部，互聯網內部的創新傳播。
還有采取小團隊制度，不超過8到10個人，因為手就十個手指，多一個就需要這個人有特別的訓練，每增加一個是一個指數級的增加，所以儘量減少你團隊的人，讓大家在一個可控的通訊空間裡，減少互相溝通的機會。
關於文化，我個人認為CTO絕對要管文化，而且要有技術的亞文化在公司存在，這樣才能招到和保留好的人。剛開始我到易寶的時候，大家都悶頭幹活，也不多交流，我們就找新技術來刺激大家，每週都會引進新的東西讓大家嘗試，久了大家說跟這個老大混能學到不少新東西，從外面引到最新的技術，團隊的凝聚力和成長的動力都會增強。
還有就是鼓勵創新，在易寶支付做創新24小時，其實就是把人關起來，在裡面讓大家創新。做得好我可以投資，成立公司，然後你去做老闆。做的不好的，大家完善，你可以再接著想，以後再創新，最大程度鼓勵大家往新的業務思想基礎方向去琢磨。
還有就是避免有一些假裝創業的人出現，突然腦子靈光一動想我很牛，我要創業，結果主意提出來了，公司說行你搞的好，錢也給你配上，結果大家一論證這個主意不行，回來老老實實幹活了，這也是另外一個幫助。
文化方面要樹立正確的技術負債觀。當你空降到某一個公司做CTO，感覺遍地都是坑，這些坑讓大家認識到都是技術負債。先把技術負債的概念搞清楚，如果我們花一個研發資源，兩個人一個月做了一樣東西，有些功能因為時間或者別的原因無法實現，這部分就是我們所謂的坑，也就是負債。
這個負債就跟公司的財務報表一樣，你要記到你的報表裡去，說將來有那麼一天呢，我有了人手，我可以把它再還上，我們借信用卡都可以負債，技術更可以負債。有一個好的技術負債觀之後，既能記住前面幾任欠了多少債，也能搞清楚以後欠多少債。
除了人員、組織和文化以外，最重要的是過程，這個圖講了三層意思。
第一層意思是講任何系統它都有自己可以出錯斷裂的點，這些點的存在是不可避免的，系統都是高耦合的，裡面一定存在各種斷點。這種斷點在正常情況下相安無事，系統走起來很正常，一旦有風吹草動，比如說一個特別不正常的輸入，不正常的網絡延時，就會造成這些斷點被觸發。
一旦觸發會怎樣？第一種可能是先報問題，另一種是連問題都不報，直接系統失敗。所以我們希望的是看到那個報的問題，過程要聚焦在紅點上，不要聚焦在觸發這些問題的人上，這樣你的系統會越來越健康。
中國ITIL體系用的不多，這是行業裡最佳實踐的總結。規範化總是意味著麻煩、不簡單，做事太多流程要過。但你要想保證系統長治久安，特別是關鍵的系統，需要一套系統可用性管理，事故管理、問題管理。所以CTO根據自己公司的技術現實選擇合理的管理體系也很關鍵。管哪些點，怎麼管，把這個體系引進來，這是最佳實踐，但很少有人認真的使用。
過程需要不斷成熟，不斷完善，讓過程定量化，有一句話叫管理就是度量。不斷地度量你的過程，有問題及時修正，最佳結果是流程用到最後沒了，系統自動化了，或者是你的人素質足夠高。
除了要注意管理體系外，最好用自動化，機器不犯錯，還無怨無悔地幹活，用智能的運維替代我們通常的人肉運維，是解決我們好多技術問題的一個關鍵點。
結論就是作為CTO，我們要關注人員、關注組織、關注文化、關注過程，通過我們的技術來服務我們的業務，所以最高的目標是業務，技術只是服務業務的一個手段。
採訪小札
在演講中，陳總主要為我們講述了CTO技能與成長。那麼在採訪中，陳總給我們帶來易寶支付的一些戰略措施，讓我們解密這個中國支付行業的開創者和領導者，也是互聯網金融（ITFIN）和移動互聯領軍企業——易寶支付，背後的支付。
Q&A
1
記者：易寶支付是一個怎樣的平臺？有什麼樣的戰略規劃？
陳總：首先，易寶支付是一個 To B 的支付公司，主要為企業解決支付問題，大型的航空公司、保險公司、旅遊機構、教育機構、電商平臺，相對來說為 B 服務的深度較深，除了把錢從一方轉入另一方，還要解決錢到了賬戶後向上或向下資金的歸集、分配，進行比較深度的服務。
簡單地說，易寶支付為所有的企業用戶提供優質、有深度的賬戶賬務和相關的支付服務。那麼易寶的戰略也因此不同，我們一直是紮根在行業裡，一些大型機構需要這些特別的支付服務，我們的戰略就是根植行業、企業服務。
Q&A
2
記者：與其它支付平臺相比，易寶支付有哪些技術方面的共同點和不同點？
陳總：支付行業都是要解決資金從 A 到 B 轉移的過程，因此我們具有一些相同的技術特性。第一，要求高併發，瞬間來很多交易能處理得掉。第二，很好的擴展性，業務增長的時候能迅速讓平臺處理很多交易。第三，高度可靠，支付不能因為系統而不穩定。最關鍵一點，安全性，涉及金錢，對安全的要求性非常高。
除了支付平臺共同的特點外，我們在交易的賬戶方面有自己的一套技術體系，比方說華為錢包就是很多小的賬戶在華為大的賬戶下面。要求賬戶更好更快捷地對接。
區別於其它系統的主要特點是在14年以後我們有很多新的技術的運用，比方說在運維技術方面，我們有自己研發的日誌中心、監控中心，特別是容器雲的技術，給我們在快速擴展和彈性計算方面，提供很大的方便。也因此，我們平臺的靈活性增加，成本也相應減少，對各方面都有了很好的改善。
Q&A
3
記者：易寶支付在用戶的數據保護上有什麼比較完善的技術嗎？
陳總：國內支付行業是從2003年開始的，國家在2017年6月出臺網絡安全法來加強對個人支付的保護，但易寶支付在2003年開始就比較重視支付信息的保護。在沒有網安法之前，我們主要通過國際PCI標準，確保銀行卡、賬戶、個人的信息安全，我們每年都會過PCI認證。網安法出來之後，國家向支付系統要求信息保護等級高達三級。
從我們本身出發，關鍵安全是我們的管控體系，整個公司的安全管控體系在數據交易系統上確保沒有漏洞。我們有自己的信息安全團隊，不僅僅制定信息安全的保護策略，督促各個部門、各個業務單元照著信息安全的措施實行。更關鍵的是，他們有攻防兩方不斷地模擬。當我們有一個新產品上線之前，會先讓攻方模擬攻擊，做下滲透，經常做些演練，確保先於駭客發現問題，及早解決問題，不存在漏洞，這是我們長期堅持的。
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