堅持16年成為“零擔之王”，德邦為何要去當快遞新兵？
“你有沒有注意到，‘德邦’讀起來特別響亮，因為這兩個字都含有爆破音。”在採訪中，德邦物流董事長兼總經理崔維星對《中國企業家》說：“這個名稱是我挑的。”然後他又皺起了眉頭，“就是‘德’這個字的筆畫有點多了，在廣告牌上遠一點看，有時候就是黑乎乎的一團。”
會計出身的崔維星對於細節有著近乎苛刻的要求。他會注意到大廳裡綠植掉下的葉子為什麼沒有被掃走，自動門掉色了為什麼沒被補好。還有，辦公室前面的草坪黃了為什麼沒有被處理。據說，他還為此發過一次火。
一個這樣細心的老闆，無疑會給身邊的人帶來巨大的壓力。“我們的老闆就是一個細節控。”德邦物流的一名員工就這樣抱怨。
崔維星承認自己非常關注細節，他甚至承認因為一些細節問題而對身邊的員工過於苛刻。“現在我已經好了很多。”他說他現在對於一些瑣碎的細節已經不是那麼挑剔了。
一旁的下屬忍不住插了一句：“您真的覺得自己已經好了很多嗎？”崔維星嚴肅地回答：“是的，這幾年我已經改了很多。”
這時，一隻黑色的小飛蟲從崔維星眼前飛過，他立刻跳起來伸手朝空中連抓了幾次，但沒有抓到，小飛蟲還是飛走了。在接下來的幾分鐘裡，崔維星一邊接受採訪，一邊警惕地注視著四周，尋找著這隻小飛蟲的蹤跡。
一般來說，老闆的氣質往往就決定了一家公司的氣質。在德邦物流，這種對細節的專注體現在方方面面，典型的就是每一個東西都有它應該待的準確位置，比如小汽車。
在德邦物流總部，你基本只能看到兩種顏色的汽車，一種是黑色，一種是白色。其中黑色的汽車要放在辦公區域的前半部分，白色的汽車要放到後半部分，兩種顏色的汽車絕對不能混雜在一起。另外，所有的汽車都要擺放整齊。如果是橫著擺放，那車頭必須呈整齊的一條線。如果是豎著擺放，那車身就必須是一條線。
又比如，在貨場，叉車司機的腳不能放到叉車圍欄以外——要做到這一點其實並不容易，因為叉車一般是倒著開的，司機的身體是衝著後面的，必須側身扭頭看著前面，這時候很多司機往往會很自然地將腳放到外面。類似的規定還有很多，比如運貨車的油漆必須用杜邦的，如果掉漆必須馬上補好，否則後果會很嚴重等等。
從某種程度上來說，正是這種對細節的執著，幫助德邦成為了零擔物流行業的隱形冠軍。2016年11月25日，德邦快遞上市申請被中國證監會受理通過。此番上市德邦欲募集資金29.88億元，用途主要分為四大部分：直營網點建設3.71億元，零擔運輸車輛購置17.13億元，快遞車輛與設備購置5.92億元，信息一體化平臺建設3.12億元。
2016年，中國快遞企業第一陣營紛紛上市，未來德邦若上市成功，將對其開拓快遞新業務帶來什麼樣的幫助？
喜歡長跑的人
崔維星一直記得上大一時的那次一萬米長跑比賽。在跑了不知道幾圈之後，他感覺心跳越來越快，像要蹦出嗓子眼來，腿也越來越沉，而終點卻那麼遙遠，彷彿永遠也到不了。
在此後的創業歷程中，崔維星也幾次遇到過這種似乎就要堅持不下去了的艱難時刻。
1998年，崔維星承包了南方航空老幹部貨運處，那時公司包括車輛和應收賬款在內的所有資產才20萬元，現金幾乎沒有，但第一個月就虧了三萬元，員工幾乎走光。
2001年時，崔維星創辦的德邦物流開始進入公路快運領域，也就是零擔市場。這次他的公司虧的時間更長，導致其他所有的合夥人都相繼離開。在此之前，他從不知道失眠是什麼滋味，但從那時開始他經常失眠。
眼下，德邦物流又迎來了新的、更加艱難的生死時刻。這次，崔維星和他的德邦要進入的，是對手更加強大、競爭更加激烈的快遞市場。這個市場已經被順豐快遞、郵政EMS和“四通一達”以及來自國外的UPS、FedEx等巨頭瓜分得差不多了，留給德邦的空間已經不多了。更要命的是，留給德邦追趕的時間似乎也已不多。他相信，在接下來的數年時間裡，這個市場經過激烈的搏殺，最終會只留下兩三家快遞企業，而這將會是大概率事件。
“你知道我為什麼喜歡長跑嗎？”崔維星自問自答，“因為對於我來說，長跑贏的機會最大。”
在30年前的那次校運會上，崔維星咬牙堅持，最終獲得了一萬米跑的冠軍。在20年前進入航空貨運代理市場苦捱了三個月之後，他終於等來了北大方正的一筆大單，他的公司從而得以絕地重生。在十幾年前進入公路快運市場時，他的德邦物流更是依靠規範化、標準化的管理，從小到大，從弱到強，一步一步成為這個行業裡的“冠軍”。
而這次，他堅信自己依然有贏的機會。
零擔之王
零擔是一個物流行業之外的人很少聽到的詞。零擔是和整車相對應的，是指一張貨物運單託運的貨物不夠裝一車，必須好幾批貨物才能裝湊成一車。零指的是零散，擔在古代指的是扁擔，在這裡指的是車，零擔就是不夠一車的意思。
在2001年德邦物流進入零擔市場時，這個市場其實已經很飽和了。但這個市場同時也是一個散、亂、差的市場，雖然其中從業者數量眾多，但90%以上是小型專線公司。當時，一個城市至另一個城市的專線公司少至幾十家，多至上百家，各公司競爭採取的手段往往都是價格戰。至於丟貨、損毀以及延誤這樣的事情，行業內屢見不鮮。
德邦物流細緻、規範的做法在這個行業裡獨樹一幟。德邦的網點和車輛都採用統一的形象和標識，為客戶提供標準化的服務。在內部，德邦也採用標準化的管理，比如貨物碼放實行“大不壓小、重不壓輕、木不壓紙”等等。德邦還重金打造了一個電子監控系統，全程監控貨運的整個過程。比如，德邦的電子監控中心會通過安裝在貨車駕駛室內的兩個攝像頭，監控所有在路上的貨車司機，杜絕司機在駕駛室內抽菸、疲勞駕駛等情況。
卓越的管理讓德邦物流很快成為其他零擔物流企業爭相模仿的對象，德邦物流也很快脫穎而出，從一家名不見經傳的地方企業成為了這個行業的標杆企業。
眼下，無論是從營業額還是員工、車輛數量上來看，德邦都要遠遠領先於這個行業裡的競爭對手。
崔維星甚至認為，自己前些年“脾氣不大好”，很大的一個原因就是因為“以前在做零擔物流太成功了”。
快遞新兵
在快遞市場上，德邦只是一名新兵，需要從頭做起。
不過，在快遞這個巨頭林立的市場上，零擔市場的王者就只能算一個新兵、小兵了。
“我們進入快遞市場的時機，稍微晚了一點。”崔維星承認，這使得目前德邦快遞的品牌知曉度相對於同行自然顯得低了一點。不過，快遞業務將是德邦未來5年時間裡的核心增長點，目前也是德邦最具有價值的新業務，這一點是毫無疑問的。
進入快遞市場對於德邦來說，是一次重大的戰略轉型，是德邦2012年請諮詢公司麥肯錫做過詳細論證後才決定實施的。
作為一個“細節控”，崔維星這些年每年都花大價錢請麥肯錫、埃森哲和IBM這樣的諮詢公司來給德邦“診斷”，目的是讓公司的運營管理更加規範、精細。其中一次，麥肯錫在為公司做戰略諮詢時提出，德邦應該轉型做快遞。
崔維星承認，在此之前他從未想過要進入快遞這個領域。“我以前在零擔市場，每年增長60%，5年下來就能增長10倍，我為什麼要轉行？”
不過現在看來，德邦轉型做快遞非常有必要。崔維星已經看得很清楚了——“零擔物流這個市場目前增長較緩慢。”
在零擔市場裡，德邦規範的管理給客戶帶來了優質的服務，而優質的服務又給德邦帶來較高的溢價，因此目前德邦的盈利還不錯。但除了德邦以外，這個行業裡的大多數企業，甚至包括第二、三名，都深陷在虧損的泥潭裡。“整體來看，這個行業的利潤越來越薄了。”崔維星說。
此外，這個行業還面臨著來自快遞行業的強勁擠壓。快遞和零擔物流的業務流程本來就相似，快遞企業進入零擔行業的難度並不高，出於成本優化和客戶黏性等因素考慮，像順豐、中通這樣的快遞企業正在強勢進入這個行業。崔維星已經清楚地認識到，“如果不能把快遞做好，恐怕零擔市場的陣地也保不住”。
眼下，圓通、中通、申通、韻達和順豐都已經相繼實現了上市，得到了資本加持的這些快遞公司不僅會導致快遞市場的競爭更加激烈，也肯定會更兇猛地撲向零擔市場。
而在這個關鍵時刻，德邦的上市計劃卻因股災而受阻。本來，德邦從2008年起就開始準備上市了，遠早於順豐和通達系。德邦當年就在上海成立了股份公司，並把公司總部從廣州搬到了上海，在累積完了上市所需的3年盈利業績之後，就遞交了上市申請材料。按照原先的設想，德邦應該在2015年就能上市，從而成為第一傢俱有快遞概念的上市公司。但很遺憾，2015年的股災打亂了這一進程，IPO被凍結。此後IPO雖然重啟，但德邦卻不幸被排在了後面，一直等到現在。而在這段時間內，除了中通選擇赴美紐交所上市外，順豐、申通、圓通和韻達都以借殼的方式繞過IPO實現了上市。
崔維星並不願意承認這一點。“大家都覺得企業上市了就有錢了，但借殼上市本身並不會帶來錢，反而會花錢，能帶來錢的是後續的增發。”他聲稱德邦本身並不缺錢，一方面零擔業務盈利很好，另一方面銀行給德邦的授信根本用不完。不過，他還是承認，德邦快遞要加快發展的腳步。
在2016年給全體員工的一封信中，崔維星告誡他的員工們：快遞行業未來將會走向集中，“留給德邦的時間已經不多了”。要想不成為被別人屠宰的對象，就必須立即行動起來，以最快的速度殺出一條血路來。“用速度跑贏時間，是我們唯一的生機。”他在這封信中說。
突出重圍
在麥肯錫提出轉型做快遞的建議之後，德邦物流花了近三年的時間來論證。“你有沒有想過，如果不花這幾年的時間來論證，而是一頭扎進快遞行業，情況會不會比現在好很多？”記者問崔維星。
崔維星想了一會兒。“恐怕不是這樣的。”他說，快遞不是隨便就能做好的，如果當初一頭扎進來，很可能會扎錯地方，現在恐怕已經死掉了。當初在進入公路快運市場時就犯過這個錯誤，當時就是一頭扎進來，“結果走了很多彎路”。
在和麥肯錫一起經過充分的論證之後，德邦選擇了快遞市場上的一個小眾市場。“麥肯錫認為我們做重貨還是很有優勢的。”於是，崔維星就選擇了3~60公斤重的貨物作為德邦快遞主攻的方向。
“我們在做一般快遞公司不願意嘗試的領域。”韓永彥表示，3~60公斤重的貨物對順豐而言太大了，四通一達又不大願意做。而對於做零擔市場老大德邦來說，這類重貨正是其優勢所在。德邦快遞的差異化服務還有其他快遞公司不願意做的安裝加固，擦拭包裝，送貨上樓等等。在韓永彥看來，這種差異化服務正逐步被消費者接受，在市場上，客戶通常的體驗是小件貨發順豐，大件貨更願意發德邦。據他透露，這三年來德邦快遞的年複合增長超過100%。
“這三年來德邦的發展還是不錯的。”崔維星認為原因不僅是因為德邦選擇了一個好的方向，還有原有的幹線車輛、網點等原有優勢。而最關鍵的，他認為是德邦擁有一支年輕又極有執行力的隊伍。
德邦被業內人士譽為物流行業裡的黃埔軍校。從2005年開始，德邦就開始在物流行業裡率先啟動校招，併為此設立了一套嚴格縝密的培訓和選拔機制。截至目前，德邦98.5%的管理幹部均來自於內部提拔，管理層的平均年齡只有27.5歲。韓永彥就是在2007年通過校招進入德邦的，歷經10次輪崗，輾轉8個城市，從最基層的統計員一直做到了目前的高級副總裁兼輪值CEO。
這支年輕的團隊就是崔維星的底氣，它不僅使得德邦的管理水平在零擔行業裡遙遙領先，即使是在快遞行業裡，崔維星也自信只有順豐的管理水平能與自己的公司相提並論。更重要的是，對於這樣的一場競爭長跑來說，這樣一支年輕的隊伍意味著更大的潛力，也意味著有更大的幾率能夠幫助公司在後半程裡發力，反超對手。
崔維星毫不諱言現在的激勵制度都是學自於華為，從2015年以來，德邦連續推出了長期激勵、考核變革、超利潤分享、職級薪酬體系改革等一系列措施，打破大鍋飯和平均主義，不斷完善差異化的員工激勵體系。他也毫不掩飾自己想將德邦打造成為華為那樣的一流企業的“野心”。當然他很明白，現在的德邦不僅距離華為、阿里巴巴這樣一流的企業很遙遠，就是和順豐這樣的企業之間也有一定的距離，但他認為自己還有機會。
2004年的時候，崔維星去當時零擔市場老大華宇物流的貨場裡參觀，被裡面堆積如山的貨物震撼住了。當時德邦的營業額只有區區兩個億，而華宇的營業額有二十多個億，是德邦的十倍不止。回來之後，崔維星的心裡滿是羨慕嫉妒恨。但十年之後，情況完全逆轉了。華宇的營業額還是二十多個億，而德邦的營業額卻突破了100個億。
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