回想下我們自己的企業，是否也存在這樣的管理問題：
- 一幫人天天忙著做事情，但很多事情老是沒人做；
- 總是指望他人來配合自己，卻不想更多支持別人；
- 不願意被人考核，但很喜歡考核別人；
- 到處都缺人才，但處處都在浪費人效；
- 企業追逐利潤最大化，但不接受員工追求利益最大化。
我們總是忙於去解決一些表面的問題，但諸多管理痼疾其實多根源於自己！
你要狼性，就要給員工吃肉，你喂人家吃草，這狼性從何而來？
也有老闆會說，那些都是大公司，有這樣的經濟實力，對於小公司來說，本身經營效益就不是很好，哪有足夠的資源去給員工這麼好的福利。而且員工的執行力差，根本使喚不動！
現實很多中小企業，做績效為什麼容易走向失敗？
很多企業的績效考核還是：底薪+提成+ 績效工資
小結：底薪+提成的弊端：
- 加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
- 加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
- 員工關注的只有營業額，至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素，員工不會關心
- 只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低
- 一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點，員工就很容易離職
- 如果大環境下業績一般，那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振，員工很容易喪失信心
小結：我們要反思企業內部的激勵機制是否能讓員工主動自發的工作，能否讓企業自主運轉。
所以，中小企業要改變薪酬激勵機制，激發員工，讓員工主動自發的去工作。
薪酬設計如何才能讓員工和老闆都滿意？
在馬雲看來，工資應該這麼發：
- 給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
- 三個人幹五個人的活，拿四個人的工資
- 加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
- 那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
激勵性薪酬方案設計模板——寬帶、彈性的KSF薪酬全績效模式
分享一種最具有激勵性的KSF薪酬設計實操案例（行業差異自己變通參考對照調整）
KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式（適用於管理者和一線銷售人員）
KSF模式的激勵性體現在：
員工有6-8個加薪渠道，薪資彈性大
只要員工自己乾的好，就能自己為自己加薪
員工與企業利益趨同，員工獲得高薪的同時，企業獲得高利潤
員工成為企業的經營者，不會輕易離開公司，和老闆一起共同經營公司
KSF的主要設計原理是：數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。
- KSF是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。
到底如何激勵員工更富積極性、創造性地開展工作，一直是各個中小企業苦苦思索的問題。合理的分配製度作為一種激勵和價值導向機制，企業應該如何設計呢？
業務員的薪酬怎麼設計才更有效？
解決這個問題，必須從業務人員的激勵系統入手，具有系統性的思維，不要頭痛醫頭腳痛醫腳。
如果底薪與提成水平在市場上已經具備一定的競爭力，就可以先不作考慮，而是在這個基礎上進行系統性的重構：
1、KSF增值加薪：在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
- 1）回款率指標
- 2）高毛利產品銷售指標
- 3）新客戶開發銷售（數量或金額）指標
- 4）新市場開發銷售指標
- 5）客戶服務滿意度指標
- 6）客戶投訴率或數量指標
- 7）客戶開發或服務成本指標
- 8）客戶有效服務數量指標
- 9）協助開發產品指標
為此，向大家推薦兩種激發員工積極性，讓員工獲得快速成長的薪酬方案
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1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
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