研修考察| “隐形冠军”德武产业株式会社的研修之旅

关于德武产业株式会社

近期，跟随东渕教授考察团一行拜访了公司总部位于日本香川县SANUKI市大川町的德武产业株式会社（下称：德武产业）。

这家位于日本四国地区的德武产业是一家专注于老年介护用鞋的企业，旗下品牌“AYUMI”老年用鞋大概年销售在120万~130万双左右。

德武产业公司考察

東渕則之简介

東渕則之毕业于日本一桥大学大学院商学研究科。对中小企业进行实用统计学研究的第一人。一直致力于为企业经营经营者构建实战经营学，通过如何帮助陷入困境的企业成为优秀企业为研究课题，进行了长达15年以上的实践研究。

通过对日本全国各地的中小型企业进行实地调查，将其中能够有再现性的好公司方法论“成长驱动理论”体系化。

东渕教授讲解现场

随着日本社会的老龄化，现今65岁以上的人口大约在2600 万人，其中后期老年人在1600 万人。据推测，2060年日本会有超过4 成的人口成为高龄者，可以说在不久的将来，日本会成为超高龄社会，而德武产业所在的老年用鞋行业可以说是一个极细分又极具有成长性的行业。

德武产业的发展史与十河会长

德武产业的产品照片

德武产业于1957 年创立，创立初始主要作为手套的代加工工厂。但因为是季节性产品，效益不是特別稳定，后转型开始生产拖鞋。

代加工生产拖鞋辛苦利薄，在感受到拖鞋行业成长瓶颈的时候，与其他手套工厂一起成为日本Achilles（日本一家上市公司）的合作工厂。

大企业对于产品品质、纳期、成本都极为严格，而这种严格的指导也可以说是作为德武产业能够打造自主品牌发展的原点。德武产业的现任经营者是十河会长，十河会长出身于一个普通的农民家庭。

作为家中长子，为尽快减轻父母负担而放弃进学，高中毕业就进入当地银行工作。在银行的第4年，母亲因为太过操劳脑内出血离开人世。为了尽快撑起这个家，十河会长通过介绍和当时德武产业的社长（创立者）的长女结婚，从此与德武产业结下缘分。

十河会长于1975 年进入岳父经营的手套公司，并远赴德武产业在韩国的工厂工作了4 年，回日本后担任公司二把手。

在担任二把手的第9 年，岳父（创立者）突然因为心肌梗塞住院，不久就去世了。当时，在葬礼当天召开的公司会议上，十河会长成为社长。经过两年时间努力，总算将公司业绩带入正轨。

伴随着日本整体工资水平的上升，生产成本水涨船高。为保证利润，Achilles 公司决定在中国和印度尼西亚建设生产工厂，日本国内订单大幅减少，同时德武产业的订单会在4年后全部取消。

为进行转型，在做Achilles订单的同时，也积极开发其他产品及客户。通过各方不懈努力，终于与某大型网售平台合作，顺利扩大生产规模，跻身行业领军企业。但是，随着网售平台责任人的频繁更换，德武产业的订单十分不稳定。

当时，十河会长和员工一起带着花费心血准备好的产品去拜访网售平台负责人时，负责人却一脸嫌弃的说“你们只能做出这种样式的鞋么？”并直接将制作的样品扔了过来。

来自平台负责人的侮辱和打击，让十河会长下定决心建立自己公司的品牌和销售渠道。这时的十河社长，只想着如何从OEM （代加工）形式中摆脱出来。

老年用鞋的研发与发展

时间到了1993 年，在寻找新出路和商机时，一次偶然的机会，十河会长被一位经营养老院的朋友拜托“你看是否能给我们做养老院的老人用鞋呢？”。养老院的老人们经常会摔倒受伤，不光是对老人本人，养老院更是愧对老人的家人。

虽说设施采取各种各样的措施，如改变地板材质等，但依旧很难改善老人的摔倒率。和设施员工一起进行探讨的研究结果是，老人所穿不合脚的鞋是造成摔倒的主要原因。

到鞋店才发现，原来市场上根本没有专门迎合老年人需求的老年鞋。经过考虑，十河会长决定开发德武产业自有品牌的老年人用鞋。

十河会长和当时作为企划部长的夫人一起走访当地的老年人设施。调查结果发现，入住设施的老年人脚的状态多样，其对鞋要求也是各种各样。

总结下来，对于鞋的需要可以总结为以下6 点：1. 颜色明亮；2. 重量轻；3. 脚后跟结实；4. 不容易摔倒；5. 价格便宜；6. 左右脚大小不同。

特别是左右脚大小不同这一点对老人的影响十分明显，脚肿变形常常会导致老年人的左右脚的大小形状不同。

因此，在老年人买鞋时，常常是买以大脚为标准的鞋，再将正常脚穿的鞋中塞入填充物，而这种做法正是导致很多老年人摔倒的主要原因。

同时，在调查过程中发现，有残疾一边的鞋因为不规律的行走非常容易磨损，而另一只鞋却能够保持整洁干净。如果仅为了换其中一只鞋而去买一双新鞋，这让很多老年人都感到舍不得的。

发现这个问题的十河会长通过努力，德武产业最终建立起单只鞋以一半的价格进行销售的商业模式，这颠覆业界的销售模式让德武产业很快占领老年用鞋行业的领先地位。

现在，做日本看护鞋行业的日本公司全国增加到15 家企业，单只鞋、左右大小不同的销售模式已经转变为行业常态。

德武产业株式会社经营理念

1. 通过商品和服务在高龄化社会中为社会做出贡献。

2. 追求员工物心两面的幸福。

3. 和员工一起，为日本、为全世界的老年人及残障人士持续提供心灵感动，朝着“唯一的公司”迈进。

东渕教授《成长驱动理论》

为什么德武产业能够顺利摆脱OEM 模式，创立自有品牌转型成功？东渕教授在分享的过程中认为，德武产业正是顺应了社会环境、企业发展、消费者意识的变化而获得成功。

从日本经济环境来说，成长低迷的20年，实际上是日本社会构造和价值观转换的20年。日本社会从对企业的“规模”“量”及对企业发展的“速”的重视，转变到重视可持续性、重视生活方式及感性，人与人的羁绊及共感。

同时，对企业的评价尺度也发生了变化。即，从经济附加价值转变到作为人的幸福附加价值（从单单的“重视股东经营”转变到“良心经营”）。那么，这种转变对于日本企业存在什么样的意义呢？实际上，如果企业自身不能应对，就会很难在日本社会生存下去。

那么现代的日本社会，什么样的企业可以称为优秀企业？

东渕教授将“好公司”定义为“重视员工及员工和企业共同成长”。前半句“重视员工”是指，员工在具备一定的工资、休假、福利等条件下，企业管理中能够深刻感受到工作的意义，并通过努力工作实现自我成长。后半句的“员工和公司一起成长”同字面意思，员工能够和企业一起成长。

这里需要强调，所说的公司成长不是指公司规模“量”的成长，而是公司“质”的成长。如果向银行借钱筹资建立支店，规模成长（量）很容易变为可能，但这样并不代表公司内部充分获得成长。

相反，公司内部本身（质）的成长会形成稳固的经营基础，才能使企业不随着经济景气的变化而变化，并能够为社会、为顾客提供更加稳定和优秀的产品及服务。

顾客满足和社会信赖高涨的同时，员工的满意度也会随之上升，能够安心稳定投入工作。从而促进企业内部养成信赖感，公司氛围良性化，促进员工更加努力工作去服务客户。这种形成闭环的状态，可以

商业模式和企业组织都是为了实现企业长期的理念经营和理想，所以企业必须要以长期进化和发展的视点进行经营，故企业培养人才是不可或缺的。

东渕教授认为优秀企业相关于培养员工的4个特点是：

1. 挑战 “设定稍高目标的挑战”

2. 支援 “上司的工作不是去管理部下，而是去帮助员工去挑战和自律”

3. 规则 “基于组织和自身的价值判断基准，决定自身的行动。”

4. 信赖 “组织成员的上下间、水平间的信赖关系”

东渕教授将优秀企业的内在能力总结为以下10个“驱动”

驱动2. 企业经营理念 与经营理念所契合的组织风土、人才培养

企业经营核心在于“企业为何存在”“企业经营应该重视什么”“企业经营目标在哪里”企业经营理念是经营者思想与意志的结晶

驱动3. 商业模型 为顾客创造价值

商业模式的本质

“为顾客提供价值”→“提供价值的方法”

改善手法：总结顾客→提供价值→创造价值

驱动4. 企业系统化 形式化为商业模式和工作环境能够有效率效果的进行

商业模式的“超造价值的方法”具体化系统化，更加的有效率效果。

为让一般能力的员工能够执行，将公司业务系统化，手册化。

驱动5. 行动环境 通过培养人才来改善·进化商业模式、企业组织系统

是“能够活跃个人的组织”不是“组织中的个人”

5个次要驱动的存在模式

不是“制约”是“拉伸”

不是“管理”是“支援”

不是“他律”是“自律”

不是“放任”是“规定”（凡事彻底）

不是“契约”是“信赖”

次要经营驱动：

驱动6. 挑战 挑战现有能力之上的课题

驱动7. 支援 上司的职责不是对下属的管理，而是支援

驱动8. 信赖 组织成员上下间及水平间相互理解和承认

驱动9. 规则 严守组织规则，决定的事情要做彻底

驱动10. 自律 基于自身判断基准，规范自身行为

为确认企业环境所进行的分析：首先要确认的是其商业模式是否符合时代潮流？商业模式对于企业经营是否能够顺利进行非常重要。

如果商业模式符合时代潮流，那么自然会乘上轨道。反之，就算付出不懈努力，与时代潮流不符的商业模式一定不会顺利进行。

同时，不能抗拒的巨大经济环境变化也是其变量之一。管理者不能单单去关注这10个主要、次要驱动，应该在预测企业环境，看清楚时代潮流的基础上，去管理驱动因素。

“质”的成长是指员工成长（工作价值和意义，工作干劲儿），员工的成长促使工作效率化系统化，让顾客满意度上升。

企业拥有员工能够感受到工作乐趣和工作意义，能够培养员工的行动环境是非常重要的。只有员工成长，企业组织的改善和进化才会成为可能，而明示这些方向的正是经营理念。

企业健康诊断与改善

如何确认企业经营状况？东渕教授通过经营理论及实践调研的结果，构建70个检测项目，对公司全体员工以问卷形式进行诊断。(以下为问题案例)

问1. 经营者通过事业向社会贡献，实现员工幸福，抱有伟大的思想和梦想。

问2. 经营者不论任何事情都抱有“自责”的姿势进行行动。

问3. 管理者率先按照经营理念进行行动。

问4. 公司顾客目标明确。

问5. 公司能够提供顾客所期待的产品和服务，为了有效率效果的进行提供，整备业务和组织。

问6. 公司决定做的事情，一定要有彻底做完，持续做的氛围

问7. 在公司能够安心持续工作，有安心感及安全感。

（回答选项）

1. 不同意 2. 不太同意 3. 不清楚 4. 大致同意 5. 同意

之后，会根据回答结果算出各个驱动数值，推算出企业健全程度。问卷调查的问题中有能够推测各驱动状况的要素。

通过至今为止的知识内容将多数的问卷调查答案合成推测各驱动的数值，由驱动数值为基础经过算法推算企业健全度数值（健全度100点），驱动间的整合数值通过统计学手法算出。

很多经营改善的诊断都偏于一个层面。主要以战略层面、人事层面等部分的诊断为主流。为成为优秀公司，应该将经营全面的进行诊断，确认需要改善的驱动因素。

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人本经营 赴日研修

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