策劃：東方出版社
本文看點
1製造業的趨勢是即時滿足顧客的多變需求，速度是關鍵。
2變革組織方式，讓每個人看到目標，才能提高反應速度。
3高度職能分權易阻礙跨部門團隊的構建，必須破除。
4本田經由“大房間合作制”重塑組織，重拾 “挑戰精神”。
世界：高性能不再是通用法則
本田的全球市場汽車開發體制發生了巨大轉變。2012年4月，本田位於日本栃木縣芳賀町本田技術研究所的輕型汽車開發功能被轉移到了輕型汽車生產地點鈴鹿工廠（日本三重縣鈴鹿市）。將該開發功能成功轉移到製造點後，本田接下來的方針是拓展到中國等新興發展中國家製造點。
“在製造處開發”，這還是本田的第一次嘗試。本田技術研究所一直擔負本田的新車開發項目，無論在會計還是管理上，都是與總部完全不同的組織部門。該體制創建於半個世紀前，創業者為本田宗一郎，思想宗旨是“技術人員應以赤子之心面對與世間沉浮無關的技術”。
以往，創業者可自行改變已有體制，因為經營陣營奉行的是“一生一次”的決策。但如今，經營者必須正視動搖公司根基、影響公司存續的某種危機，它席捲了本田，乃至日本的所有全球性製造商。
該危機的本質要追溯到日本高度經濟成長時期。當時，日本的製造商選擇了“按功能（工程）區分的組織體制”，即按職能對組織加以區分，並在其中做出進一步細分，將產品的功能和工序按類別區分開。以汽車製造商為例，企業一般會設置“製造部”“營業部”等部門，並根據開發領域的不同將開發部門細分為“引擎”“車體”“內件”等類別。其優點在於“權責明確，利於培養專家型人才”，追求產品功能的體制成為當時日本搶佔全球市場最有利的武器。
然而，日本製造商所處的環境正在發生變化。致命的一擊為2008年的次貸危機。市場的中心自此由發達國家開始向發展中國家轉變。而日本按照傳統體制開發出的高性能產品日漸式微。發展中國家的消費者更傾向於購買既能滿足需求又價格便宜的中國、韓國生產的產品。這一切，是真正的危機。
日本製造商的生存之道只有一個：比中國和韓國更快地提供能夠滿足新興國家需求的產品，速度是關鍵。而功能區分型組織體制反而成為了轉型的絆腳石。按照不同功能區分的各部門間豎著一道壁壘，如果不破除這道壁壘，就很難取得進展。
（圖片中的工程請技術改為“工序”）
圖1 功能（工序）區分型組織的弊端
按照功能（工序）類別劃分部門，容易在部門間形成一道無形的“交流障礙性壁壘”，並由此產生三種弊端：[1]上一道工序的意圖難以準確地傳達給下一道工序；[2]容易受限於局部最佳化，返工率高；[3]個人很難見到最終目標成果，積極性下降。
日本：捲土重來
“既然如此，就讓我們打破這道壁壘吧！”如此考慮的製造商決心率先導入 “大房間合作”體制，即將幾個部門集中到一處，提高處理業務的速度。以更快的速度發揮日本擅長與顧客溝通的優勢，展示日本在海外製造商中的優勢。這種想法已在開發階段與顧客的合作中得到了充分發揮並顯現出成效。
（請技術人員將工程改為工序）
圖2 日本戰略“大房間合作”
以上為日本戰略。將有關的需要加快合作的幾個工序集中在一處，在相互合作中，迅速實現目標。消除部門間的障礙[A]，最初開始就讓全員參與其中，從而減少返工率[B]。目標也明確[C]。
本田：率先突圍
下圖是鈴鹿工廠“大房間”的情況。該工廠進駐了本田面向日本本土市場輕量型汽車開發製造相關的所有部門，包括設計、採購、生產技術、製造部門的方方面面。營銷部負責人常常造訪此處，構成了共計五個部門一體化的開發體系。
圖3 設計、採購、生產技術、製造四個部門集中在鈴鹿工廠
大房間的使命是及時將日本消費者需求的輕量型汽車供應給市場。通常，從開發到產品出庫需要花費3~4年左右的時間，而據說大房間合作方式可將該週期縮短3個月至一年。如果將這裡作為範本，今後這種“大房間”模式將會在發展中國家等國外企業展開。
鈴鹿工廠自2012年4月開始採取“大房間”模式，已經獲得了一定的成果。在做2011年12 月開始發售的輕量型汽車“N BOX”的批量化生產準備時，通過實施短期的大房間合作，到量產化為止，共縮短了大約三個月的時間。N BOX的成功成為此次本田開始改組的直接契機。
現在，讓我們看看開發團隊開發N BOX時體驗到的大房間效果以及大房間合作方式是如何幫助本田度過危機的。
1來不及完成的任務
N BOX大房間模式與其說是本田特意設置的新方式，不如說是由於東日本大地震的不可抗力衍生出的偶然產物而已。
2011 年3 月11 日，N BOX開發團隊所在的日本栃木縣芳賀町本田技術研究所四輪驅動R&D中心受到地震侵害，房頂塌落，損失慘重。而此時，正值N BOX量產準備的初期階段。為實現批量化生產，必須及時出圖模具設計圖。可計算機都被掩埋在廢墟之下，當時的狀況是根本無法出圖的。建成生產線的時間已定為2011 年12 月，由於經銷商的強烈要求，N BOX的出貨時間也由當初預定的2012 年2月更改為提前大約三個月出貨。
“來不及了！”當時在場的人都這麼認為。但是，本田技術研究所的營銷部門卻持有不同的意見：“如果不能在栃木出圖，那就在鈴鹿出圖。”
大地震後的第一個星期五，本田技術研究所四輪驅動R&D中心鈴鹿分室室長今町真浩接到上司通知，他被任命為此項目負責人，在工廠內實施項目。
2地震衍生出的“疑似大房間”
大地震後第二週的星期一，今町真浩和技術團隊（大約250名技術人員）聚集到了鈴鹿工廠。不僅是開發團隊，還有采購和生產技術部門的人員也都從栃木來到了鈴鹿。儘管客觀上很難接受這麼多人在一個大房間裡辦公，但幾個部門馬上在相鄰的房間建立起了開展工作的“疑似大房間”體制。
採用該體制開展工作時，今町真浩注意到一件事：工作比在栃木時進展更快。以進行批量化生產準備為例，“目前來看組裝工序比較困難，希望能再改進一下”。零件設計部門接收到製造部門提出的意見後，馬上派相關人員對零件設計圖紙進行了更改，更好地實施了設計變更。而在栃木時，設計部門必須通過郵件或電話與鈴鹿的製造部門溝通協商，變更一處設計大概要花費一週左右的時間。
搬到鈴鹿後，設計人員可以隨時到現場，以實物和事實為根據與製造部門進行探討。決斷權也由栃木轉移到了鈴鹿，一天就可完成必要的設計變更。
今町真浩表示：“如此快捷的回應，讓製造和生產技術雙方的意見可以提早反映到圖紙上，返工情況也減少了很多。”最終，原本認為來不及完成的N BOX 量產任務順利趕上了2011 年12 月交工的進度。
3在發展中國家贏得勝利的途徑
將大房間合作體制引入發展中國家等海外生產地點，迅速供應滿足各個消費地需求的產品，這是本田在全球市場持續發展的新戰略 。下圖根據以往和今後的發展方向，對本田汽車從研究開發階段到量產階段的體制做了比較。
圖4 即時應對多樣化需求的本田戰略
本田技術研究所的技術開發水平大致分為三個階段。10~20年前開始著手技術開發的“R階段”、5年前的“DR階段”、2~3年前的“D階段”。所有階段一直都是在研究所內實施，僅生產環節在消費所在地實施。今後，以往由研究所負責的D 階段會移至各個消費地的生產地點，從而破除交流壁壘，調整為能夠迅速回應當地需求的體制。
大房間合作制並未偏離本田宗一郎“技術人員應以赤子之心面對與世間沉浮無關的技術”的思想。需要花費長時間進行研究開發的R（Research，研究）和DR（Development and Research，開發與研究）階段今後仍由栃木方面負責。
反思1：流失的本田精神
在全球市場中，持續發展是大房間合作體制的表面目的，更深層次的目的是讓年輕一代重拾“本田精神”。這裡所說的“本田人”“本田精神”是指“挑戰精神”。而這種精神數年來已日漸淡薄。
挑戰精神缺失的最大原因在於組織的擴大。2012年時，本田研究所從業人員約有8000人。為了能讓全員高效率地工作，本田研究所構築了按功能區分的組織體制，結果卻令挑戰精神遺失。
例如，設計部門會將實際生產前還需要花費很多功夫設計的圖紙交付給製造部門。製造部門會在開工前提出“這種設計圖無法落實生產，設計上需要做出更改”。而此時設計方會固執己見，認為“照這樣子做沒問題”，根本不再考慮做任何調整。坂內房尚表示：“以往組織的規模小，部門與部門之間沒有隔閡，工作量又不大，尚有挑戰的餘地。但是放到現在就行不通了。”
從這點來看，大房間合作制或將有效解決這一問題。身處大房間中，部門之間容易溝通，針對一個件事可以集中所有人的力量共同解決，還可以讓工作人員有屬於自己的時間。
反思2：提升技術人員的水平
不僅從組織的觀點，從技術人員個人的觀點來看，大房間合作體制也易於培育人員的挑戰精神，拓寬個人的負責領域。例如，開發負責人有空時，可以去生產線學習製造工藝。據鈴鹿工廠事業管理部主任技師川崎隆司介紹：“2012年4月，在鈴鹿最先開始起用的大房間中，每個人都擬定了提升自身能力的計劃。”
圖5 培養年輕技術人員的挑戰精神
（a）至今，處於開發（D階段）的技術人員各有各自負責的汽車部位（車門、後擋板等），雖然專業化，但也存在眼界不開、易陷入局部最佳化的弊端。（b）並且，每位技術人員同時需要應對幾個機型，通常十分忙碌，沒有多餘的時間進行交流溝通。（c）今後，“大房間”體制的推廣，不僅能拓寬技術人員所負責的領域，還能提高個人的技術能力水平。（d）在大房間中，每次需要處理的機型數量減少，也給技術人員留出了發展個人能力與溝通交流的時間。
青年一代的成長是本田成長的源泉。本田認為傳承挑戰精神也是在全球競爭時代生存下去必不可少的要求。
Q：你認為本田的“大房間合作制”還能解決什麼問題？是否有侷限性？
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