海底撈成功上市，背後的秘訣是什麼？
海底撈作為極致的個性化服務的代名詞，它是如何做到的？
服務的關鍵在於人，海底撈是如何讓員工發自內心地主動為顧客提供個性化服務體驗的呢？關鍵就在於組織能力。
組織能力的楊三角
海底撈組織能力分析圖
員工能力：舉賢不避親
海底撈店面的快速擴張需要大量的服務人員，海底撈鼓勵員工推薦自己的親戚朋友和老鄉到海底撈來工作。目前海底撈有50%以上的新員工來自於員工介紹。新員工入職後先不籤勞動協議，而是接受一個“4+4”天的培訓。四天由人力資源部集中培訓，學習企業的文化、制度、工作要求等；四天到門店現場培訓，讓員工在最短時間內瞭解公司情況。之後，再由雙方決定是否簽訂勞動協議。
師徒制
所有的員工從入職開始，海底撈都會安排一名老員工帶著新員工，手把手地教學，不論是工作還是生活，老員工都會給新員工無微不至的幫助和關懷。通過這種一個帶一個的師徒制，許多員工很快成為海底撈的管理骨幹。
一位服務員回憶起自己在海底撈的第一位師傅說：“我剛來海底撈時只有一雙鞋子，因為門店生意好，跑來跑去不太適應，腳很痛，我師傅立即把自己的鞋給我穿。師傅除了生活上對我特別好，工作上也特別細心，我犯錯她不是第一時間跑過來批評我，而是首先過來安慰我，跟我講怎麼做，我覺得很有耐心和細心。”
另外，為配合公司總體發展戰略和人力資源戰略，海底撈2011年還籌辦了海底撈人才培養基地——海底撈大學，專門聘請高校教授、老師，給學員進行培訓，並由公司管理層人員把自己多年的經驗變成統一的教材，在此基礎上對優秀員工進行培訓。
職位和利益捆綁，調動店長帶人積極性
海底撈有個非常形象的說法——“能下蛋的母雞才值錢”。管理人員的晉升與企業自己培養人才的速度息息相關。
拿小區經理來說，一定時間內，如果能夠培養6個店長，就可以管6個店；如果只能培養3個店長，就只能管3個店。能管6個店以上的小區經理會被提升為一級小區經理；如果還能夠培養更多的人才，同時自己負責的店面業務情況很好，小區經理就可能晉升為大區經理。
張勇帶出了楊小麗，楊小麗帶出了袁華強，袁華強又帶出了林憶，這已經是業內的佳話。他們一個帶一個，先後成為海底撈的骨幹。
內部成長和提拔
海底撈店面管理人員都必須從最基層的服務員做起，海底撈總裁張勇的弟弟也不例外。在此基礎上，海底撈為員工設計了不同的發展路徑。服務人員的發展路徑既可以走管理路徑（普通員工、領班、大堂級別、店經理、教練組），也可以走專業技能路徑（普通員工、先進員工、標兵、勞模、功勳）。支持部門人員則容許從外部引進，加入到助理、專員、主管、經理、高級經理等不同層級。員工可以根據自己的興趣，在企業內部申請轉崗和選擇自己的發展路徑。
海底撈的迅猛發展為員工創造了快速成長機會，海底撈北京北奧店的王軍平僅用了兩年的時間就從剛入店的服務員當到了現在的店長。相比於整個行業平均28.6%的員工流失率而言，海底撈員工流失率保持在10%，而三個月以上員工流失率僅為7%。
員工思維
年輕時讀過盧梭《社會契約論》等書的張勇，平等、自由的觀念早已在他心裡留下深深的烙印，張勇一直堅信“平等的意識將激發員工更大的工作熱情，把海底撈當作自己的事業來做”。
雙手改變命運
海底撈在堅持平等主義的基礎上，提出了“雙手改變命運”的理念，所有店長、小區經理都來自企業底層，很少有空降的。
“不是我們不願意外聘，也不是說外聘的人不優秀，而是因為職位就那麼多，如果都外聘的話，‘雙手改變命運’就變成了一句空話。——張勇”
而要改變命運和成就自己，張勇要求員工必須認真對待每一位顧客，因為是顧客為海底撈支付了房租、水電費，是顧客給發工資、獎金，是顧客給了海底撈共同發展的機會，顧客才是海底撈真正的老闆”。
公平公正的工作環境和雙手改變命運的價值觀激發了員工主人翁意識和創新精神，讓每一個去海底撈的顧客享受到了發自內心的微笑和真誠的服務。北京北奧店大堂經理吳嬌娣自豪地分享如何在海底撈改變自己的命運：“我是張大哥（張勇）的老鄉，以前想都不敢想的名牌，我現在也可以消費了，以後還打算在北京買房。”為了確保文化的傳承，海底撈很早就強調在開新店時必須保證30%的老員工壓陣。
關心體恤員工
在海底撈這個大家庭裡，每一位領導都要對員工的成長負責，而且要從吃、住、行、成長等方面做到真正地關心員工，體恤員工，傾心構建了海氏和諧大家庭。
“我們的管理很簡單，因為我們的員工都很簡單，受教育不多，年紀輕，家裡窮。只要我們把他們當人對待就行了。——張勇”
針對員工的住宿，海底撈規定必須給所有員工租住配有空調的正式住宅小區的兩三居室，不能是地下室，而且距離門店走路不能超過20分鐘，每套房子還配有上網的電腦和負責衛生的宿舍管理員。
針對夫妻雙方都在公司的，專門制定了房租報銷制度、夫妻探親假制度、陪同假制度等。
針對員工子女教育問題，制定了子女教育津貼制度，給予不同層級的人員不同金額的教育補貼。另外，為了使員工子女得到更好的教育，公司還在四川省簡陽市開設了學校，為海底撈員工子女免費提供教育，解決員工後顧之憂。
此外，海底撈設立了“父母補貼”“員工補助專項基金”等其他各類福利，幫助員工家庭。海底撈管理人員還要定期和不定期地親自到員工家中進行家訪，瞭解員工家中情況，解決員工後顧之憂。
在海底撈，員工基本每天飯桌上都會有一兩道可口的葷菜，週末有水果吃，晚上9點還有面包和酸奶作為夜宵；如果生病了，也不用擔心，會有宿舍管理員照顧，同事們會帶來飯菜，領導還會來看望。
一位海底撈的員工這樣解釋為什麼在海底撈員工都會搶著加班：“因為公司會給加班的員工提供加班餐，第二天還可以晚些到門店上班，加班的時候店經理還會對你噓寒問暖，並安排員工或親自護送女員工回宿舍。”
海底撈員工拉麵絕活
關注員工和顧客滿意度
在績效管理上，海底撈與業內通行的以營業額和利潤來考核店長不同，顧客滿意度與員工滿意度，這兩項指標基本決定了海底撈對一個店長的評價。而即使這兩項指標也沒有量化的標準，一般都是由分區總經理到店裡轉10分鐘來做出基本判斷。
這些從基層上來的管理者，多年來積累形成的直覺和判斷力，讓他們覺得任何量化的評價辦法都有很大的漏洞，特別是對於滿意度這種指標。海底撈的店長不對門店的營業額負責的原因之一就是門店的位置，如果店址選得不好，店長再努力，營業額也不會太好，但是隻要店長可以保證顧客滿意，保證員工工作積極性高，這就已經是對營業額提升的最大貢獻了。
門店員工的績效考核一個月進行一次，並根據相應的考核進行級別升降。員工的工資主要取決於員工級別，而獎金主要與門店翻檯率掛鉤，與營業額和利潤也沒有直接關係。
“海底撈丟掉了所有的硬性KPI，海底撈既要正式化管理也要非正式化管理，其實是在強調——管理有模式，無定式，講嚴謹性，也講藝術性。因為在這背後，繞不開人性。——張勇”
目前，與同業相比，海底撈員工工資位於中等偏上水平，如果考慮到為員工提供的各項豐厚的福利，海底撈在人工和服務方面成本的壓力比同行要大得多。
七大禁令和容錯文化
海底撈也設置了包括不準撒謊、不準背叛家庭、不準賭博等類似於三大紀律八項注意的七條禁令，員工工作犯錯誤也會進行罰款，但是懲罰不是目的，只要員工在隨後的三個月內不再犯，罰款還會原封不動地退還給員工。
海底撈的員工
員工治理
2010年下半年海底撈對其組織結構進行了變革，從原來以大區為單元的事業部制變為目前的直線職能制，以便保證前臺門店為顧客提供個性化的特色服務，實現後臺採購配送集約化的運營管理，目前該組織結構還在不斷地調整和完善中。
海底撈公平公正對待員工的一個體現就是信任和尊重員工。
在海底撈，副總、財務總監和大區經理有100萬元以下開支的簽字權，大宗採購部長、工程部長和小區經理有30萬元的審批權，店長則有3萬元以下的簽字權。而對於海底撈的一線員工來說，他們也同樣有著比同行大得多的權力，那就是免單權，他們只要認為有必要，就可以給顧客免費送一些菜，甚至有權免掉一餐的費用。
“海底撈現在十幾個億的產值，你不可能每個東西都自己去買，即使都自己去買也難免有錯。每個決策，不管誰做，其實都有風險，企業犯錯很正常，我們能容忍，而且必須容忍。如果沒有安全感，通常是因為過於看重自己了。——張勇
”對此，張勇是這樣解釋的，“如果親姐妹代你去買菜，你還會派人跟著監督嗎？當然不會”。把解決問題的權力交給一線員工，才能最大限度地、最快速地消除顧客的不滿意。
建立創新委員會和獎勵創新
在海底撈，員工只要有新想法、新點子都可以上報，只要門店試用就可立即獲得50～100元不等的獎勵。為鼓勵創新，海底撈在總部還專門設置創新管理委員會，負責各門店篩選後提交上來的創意的評選，確定哪些創意可以在區域或全國加以推廣。
在海底撈火鍋店，員工的服務創意或菜品創意一旦被採納，就會以員工的名字來命名，並根據產生的經濟效益給予一定數額的獎金。
“包丹袋”就是典型的一例。這是一個防止顧客手機被濺溼的塑封袋子。由於是一名叫包丹的員工最早提出了這個創意，即用該員工的名字命名。
如此一來，對於海底撈的員工來說不但得到了尊重，還給了更多員工以鼓勵。
“創新在海底撈不是刻意推行的，我們只是努力創造讓員工願意工作的環境，結果創新就不斷湧出來了。——張勇”
海底撈每天都會湧現出大量的新點子，小到如何區分紅酒和酸梅湯，大到牛肉丸、萬能架等菜品、服務工具、服務方式的創新。
傾聽員工的心聲
為了傾聽員工心聲、維護員工權益，公司成立了員工呼叫中心，員工可以撥打24小時免費熱線電話向公司反映問題，並有專人解決、回覆。與此同時，公司早在2008年就組建了工會組織，各片區、各門店都設有工會專員。
“每一個工會會員都必須明白一個基本道理，我們不是在執行公司命令去關心員工，而是真正意識到我們都是人，每個人都需要關心與被關心，而這個關心基於一種信念，那就是‘人生而平等’。——張勇”
因此，解決員工困惑，關心員工成長成為工會工作的重中之重。另外，創辦多年的《海底撈文化月刊》也致力於“暴露管理問題，維護員工權益”，切實為員工服務。
本文根據《組織能力的楊三角》、創業邦雜誌整理而成，圖片來源於網絡。文章僅代表作者個人觀點，不代表“培訓雜誌”立場。
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