有朋友問：我在一家小公司負責人事工作，最近行政專員離職，老闆為了節約成本，將行政工作直接交給我負責。
我們公司的行政工作雖然不多但非常繁瑣，每天都是處理一些雞毛蒜皮但又十萬火急的雜事。我本一心想在人事上好好發展，可是行政工作加過來後，感覺工作重心都變了，也沒精力專研原本的工作，每天的時間都花在事務性工作上。好幾個月過去了，感覺心裡還是無法說服自己接受行政工作。請問各位牛人，老闆要求HR承擔部分行政工作，我該怎麼辦？是說服自己接受，還是跳槽另謀出路呢？
所有問我HR能不能兼行政的小夥伴，我的回答一律是不能。所有問我當老闆非要這麼做該怎麼辦的小夥伴，我的回答一律是立即辭職，另謀高就。因為凡是讓HR做行政管理的老闆都是在耍流氓。
為什麼這麼說？假如你的老闆讓你和某人聯繫的時候不要用手機打電話或者發微信，改用寫紙質信、寄掛號信的方式，你會怎麼想？假如你的老闆讓你工作的時候不要用電腦、IPAD等任何電子設備，全部改用算盤算數、手寫文稿，你會怎麼想？假如你的老闆連電都不讓你用了，讓你加班的時候點著蠟燭辦公，你會怎麼想？
HR兼顧行政管理事務，是人力資源管理的倒退，是HR工作質量的倒退，是HR工作價值的倒退，也是HR個人價值的倒退。你原本還有希望從事務性工作向管理性工作轉化，由低價值勞動者向高價值勞動者進化，只要接手行政管理工作，等於一下子回到解放前。
這個，要從人力資源管理在企業管理中發展演化說起。
人力資源管理的演化過程可以分成四個階段。
1第一個階段是人力資源管理的起源形態
也就是人力資源1.0的版本。這個時期的人力資源管理更像是從行政辦公室分出來的一塊業務。這個時期人力資源的主要功能就是保證讓公司別違反勞動法；給員工辦理一些基礎的手續。在這個階段，很多公司的辦公室和人力資源部是不分家的，叫人事行政部或者行政人事部。很多公司負責人力資源管理的人，也會承擔很多行政事務類的工作。
嚴格說起來，這個時期的人力資源管理工作也不應該叫人力資源管理，應該叫人事管理或者勞資管理。在這個時期，把辦公室和人力資源分開的公司，一般負責人力資源工作的那個人所在的部分部門也不應該叫人力資源部，應該叫勞資部或人事部。
你別看現在很多初創型公司剛成立的時間不，就成立了一個部門叫人力資源部，可能在裡面設置一個或者幾個崗位的HR，其實他們做的工作，嚴格說起來還是屬於人事部或者勞資部這個級別的工作。
2第二個階段是人力資源管理階段
也就是人力資源2.0的版本。這個階段的人力資源部會開始承擔比較多的職能，主要的作用給企業提供源源不斷的人才支持。保證人才的數量和質量能保證企業的需要。
人力資源管理開始轉向一系列的人力資源管理實踐，人力資源部的工作開始專注於怎麼招聘人才、怎麼培養人才、怎麼做薪酬設計、怎麼做繼任者計劃等等這些圍繞人才的管理工作方面。
3第三個階段是戰略人力資源管理階段
也就是人力資源3.0的版本。這個階段的人力資源部已經不僅僅關注在人才的管理和開發上，還更加的關注組織本身。這個階段人力資源管理工作的標誌是人力資源管理開始逐漸的與戰略緊密結合在一起。
人力資源既要根據公司戰略的規劃，專注於組織機構的設計和人力資源管理系統的設計。我們經常聽到的OD，還有HR的三支柱，一般都是這個階段的事。所以有的時候我們學習很多關於OD的課程，或者學習了很多關於三支柱的理論，但是如果你公司人力資源管理的版本太低，比如你公司現在只是1.0的版本或者2.0的版本，你是沒有辦法去應用的。當然，就算你的公司已經是3.0的版本，你的理念能不能落地應用還和你本身的職位和你推行的方式也有關係。
4第四個階段是戰略人力資本管理階段
也就是人力資源4.0的版本。這個階段的人力資源管理不僅僅是關注公司內部，還更加的關注公司的外部環境和成長。不僅盯著公司內部的情況，還能夠看到公司以外的變化，同時思考如何改進自己公司的模式？除了能做好前三個階段的事情外，這時候的人力資源管理更加的接近顧客、投資者、社群或者是政府機構。
對人力資源4.0版本的理解，不僅僅是把人才當做是資本的理念這麼簡單。比如有的HR說，我知道啊，人才不僅僅是資源，更是資本，我們要把人才當成資本。這僅僅是口號，即便你的企業現在處在人力資源1.0的階段，你也可以這麼說。
真正人力資本的管理，不僅是在觀念上的改變，還要從體制上做出改變，可以說是從內容到實質，都把人才真正變成是一種資本。比如海爾集團的創客模式，海爾集團現在要把自己的公司變成了平臺型的企業，原來的很多員工變成了這個平臺上的創客，開始批量的孵化小微企業。海爾集團這種經營模式的轉變可以說是一種商業模式的變化，也可以說是一種管理模式的變化。但不論怎麼說，他都會帶來人力資源管理模式的變化。
當你好不容易拜託了1.0的時代，開始站穩2.0、邁向3.0的時代，有人為了節省一點管理費用，想把你拉回1.0的時代，你說他不是耍流氓，又是什麼？
其實，人力資源管理者如果要想更好的在人力資源管理領域中發揮價值，就不要碰行政管理，專心做好人力資源管理工作，通過人力資源管理效能的提升，為企業創造價值，從而體現自身的價值。
人力資源管理工作實現事務工作向管理工作轉化後，往往比行政管理工作由事務向管理轉化產生的價值高。崗位價值的高度不是我說了算、不是你說了算、更不是哪個大佬案例能說算，這個弱肉強食的經濟社會已經對此有很明確的定義了。
事實是，那些專注在某一個領域的人，更容易有所成就，因為他們的時間集中在那個固定的領域。人家是職業籃球隊員，每天都在練習打籃球。你是個業餘籃球愛好者，每天最多打1個小時籃球，兩個人比賽，誰可能贏？這才是邏輯。所以，不要做著崗位價值相對較低的工作，還騙自己說前途無量。
有夥伴說，那你讓那些小公司的HR怎麼辦？公司性質和老闆決定了他必須要兼職行政，難道他要離職嗎？我沒有主動去鼓動任何一個人離職。如果你問我的意見，我默認你想向更高價值發展，所以我才勸你放棄行政管理；因為你問我，我本著對你負責的態度，所以我說真話。如果你不問我，任何人兼不兼職行政和我又有什麼關係？
如果你是個運動員，我會告訴你該朝冠軍努力（往高價值發展）。我當然知道事實是能得冠軍的運動員是萬中無一，甚至比讓中小企業中HR不兼職行政工作還要難得多。難道我該因此而告訴你：不需要朝冠軍努力，人生苦短，開心就好。
取悅別人是容易的，說大夥都愛聽的是容易的，站著說話不腰疼是容易的。因為容易，所以大家都不需要思考，因為容易，所以大家都不需要改變。就像有小夥伴評論中說的“存在即合理”嘛。因為大量存在，所以不需要去思考什麼利弊，隨波逐流多容易。
對於有人力資源管理常識的人，很多人是認得清是非的。但有個心理效應卻是很難跨越，叫心理認同。如果某人是印度那個部族女性的一員，就算她隱隱覺得家裡應該有廁所，但她很可能會堅持說部族的宗教傳統是對的；如果某人是位女性，也同樣遭受家暴，就算她知道另一位女同事在遭受家暴，她很可能會勸那個同事繼續這樣過下去。
因為他也在經歷同樣的事，所以他沒有勇氣去否定這件事。他會拼了命為這件事尋找合理性。他甚至會表現出很強的攻擊性，不允許別人對這件事發表不同的觀點。因為如果否定了這件事，就相當於否定了他自己。這意味著他對自己心理上的不認同，同時也意味著他要做出改變。我為那些因為親身經歷著“行政人事不分家”，而不敢正視這件事的HR感到悲哀。
我看到很多夥伴在要不要兼顧行政工作的抉擇中選擇了用自己有限的時間做好人力資源管理工作；有的人從行政人事開始，逐漸走上了人力專精；有的人通過自己的努力，讓企業往人力資源管理的更高階段發展。我為你們點贊！
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