摘要：為什麼網約車去做金融的想象空間有這麼大？
導語：出行不賺錢，網約車們都開啟了貸款生意，東南亞這兩家也不例外
網約車永遠不可能賺錢
“這是一個無形的困境，不能硬闖，只可智取。”
打車平臺想要賺錢，除非用戶都財富自由了，或瘋了。
順風車慘案風波還沒有過去，國內滴滴又因為今年上半年虧損超過40億人民幣登上了話題榜。但是很多人不相信滴滴真的在乘客和司機身上花了那麼多的錢，而且虧損也沒有程維說的這麼高，但是小羅盤對此表示一碼歸一碼，做網約車很可能真不賺錢。
大如Uber，在剛剛過去的第二季度虧損了8.91 億美元，大量大量的資金花在了司機和乘客的補貼身上，這可不是幣圈發糖果沒有成本，都是一公里一公里燒出來的真金白銀，Uber十年不到，燒去110多億美元。
對於網約車的盈利模式，美國哥大商學院教授Len Sherman 曾在福布斯解釋過為什麼Uber 會無法盈利，而且從汽車租賃的歷史經濟學證明了Uber 的商業模式就決定了它無法盈利，他指出Uber 雖然是想以更低的價格顛覆傳統的出租車行業，但這不過是相當於讓出租車行業重回無監管擴張時代，不顧後果的擴張就是給自己增加負擔。
在這樣的困境同時也發生在東南亞兩家網約車小巨頭——Grab和Go-Jek的身上，（這裡補充一下兩家最近報道出去的最新盈利情況，如果能找到的話）不過在有了前車之鑑的情況下，兩家區域性巨頭在一開始就將“餅”畫的非常大，而最近的重點放在了金融上。
Grab和Go-Jek這一年做了什麼？
參照這個圖 做一個Grab在左邊Go-Jek在右邊的圖，按時間順序，可以參考我們自己的新聞庫，而且不需要在金融行業上面，可以列出從18年開始之後全部的佈局，之後再Highlight出與金融相關的條目。
從上面可以看出，無論是拿了滴滴投資的Grab還是有Google照著的Go-Jek，都開始多方面嘗試，各種佈局。下面我們來看看兩家前後腳
為什麼是金融？
其實派兵金融業的事情，滴滴也在今年3月發了百億汽車金融ABS和做了個“滴水貸”，可惜這些資訊早就被淹沒在兩起惡劣事故之間。然而不難看出，通過金融變現緩解出行主業的虧損重壓，可能是滴滴必須走的一步棋招，而這步棋在互聯網金融還沒成型，也沒有大範圍爆雷事件發生的東南亞市場上，可能更加有意思。為什麼？
1.說一說東南亞互金的機會
信息從這幾個鏈接裡面提取：
1. https://www.grab.com/sg/press/others/grab-and-credit-saison-form-financial-services-joint-venture-to-expand-access-to-credit-for-southeast-asias-unbanked/ （Grab相關的）
2. https://www.reuters.com/article/us-indonesia-gojek-fintech/indonesias-go-jek-to-partner-with-peer-to-peer-lending-firms-idUSKCN1LK0YS（go-jek相關的）
3. 7點5度歷史文章，有很多好的點。其他的直接google，信息也會有不少。
例如：
Only 27% of adults in Southeast Asia have a bank account, according to World Bank estimates, making it extremely difficult for banks to assess credit and risk ratings by analyzing traditional data points such as bank account details, income and spending habits, or existing debt. This in turn restricts consumer access to credit.
1. 網約車兩位巨頭的優勢，先是共同的優勢，再是各自的優勢（我這邊Highlight的是按照國內寫滴滴的，找數據支持來改成東南亞兩家的，各自的優勢包括，Grab覆蓋國家多，Go-Jek在最大市場做完閉環）
第一，流量優勢。滴滴在流量方面具備較為堅實的基礎，平臺乘客規模超4.5億，每日完成單量超2000萬次，並且出行和購物、社交、用餐一樣都是生活中高頻次、剛需的應用場景，用戶群體龐大穩定；註冊司機5000萬人，每年約有2000萬人在滴滴平臺獲得收入，影響力不容小覷。
第二，場景優勢。經過前期網約車混戰，目前滴滴已是國內一家獨大的網約車公司，不存在嚴重的分流問題。在打車及其延伸的購車、售後、維修、保養、租賃、保險、消費等場景中，都可以嵌入泛信貸業務。
第三，大數據風控優勢。滴滴在出行場景下產生的都是具有較大參考價值的強相關信息。通過對乘客地址信息、出行習慣、消費習慣的分析，可以獲得用戶信用狀況的評估，從而實現風險控制；通過對用戶訂單信息的記錄，可以實現一定範圍的徵信。對司機的數據蒐集則更為全面，不僅包括線上的信息核驗、活體驗證，還有線下的行為監控、服務評價、抽樣調查等，因此滴滴在司機端金融業務上更有優勢。
最後要給出一些針對東南亞這兩家公司的建議，這裡給的例子是滴滴的，務必修改成符合東南亞兩家公司的現實情況。
1、滴滴金融生態根基有待夯實
滴滴雖然已經持有了相對完整的金融牌照體系，但在業務佈局上卻沒有實現完整的生態閉環。其中，作為金融生態重要底層環節的支付業務目前還未見起色。支付作為開展其他金融業務的基礎設施，能夠有效串聯起不同產品的流量和數據，並突破場景侷限獲得更大範圍的用戶行為痕跡，為後續徵信、大數據分析、風控等提供堅實基礎。滴滴至今未能開通自有的支付通道，導致其對整個金融生態的主導性偏弱，可能對其未來進一步發展形成一定的阻礙。
2、金融純流量平臺模式風口已過
互聯網金融變現路徑可分為純流量平臺模式和自營風控模式。前者模式輕、風險小、壁壘低、分潤低；後者模式重、風險大、壁壘高、分潤高。滴滴目前運作的金融產品中導流業務佔比高，使得整體金融模式體量較輕。近來，由於互聯網流量紅利效應減弱，線上獲客成本急劇上升，銀行、保險、證券等流量購買方逐漸掌握線上流量開發渠道，單純依靠流量變現的互金平臺，發展日益困難。因此，滴滴想依靠保險、理財、信貸等業務的導流形成強壁壘和超額利潤，這在線上流量成本居高不下的當下是不現實的。
3、汽車融資租賃業務的發展挑戰
滴滴在汽車融資租賃業務上具有自成一體的生態優勢，但同時也存在生態天花板——脫離合作企業或司機汽車租購的強相關場景，滴滴的汽車融資租賃產品將不具優勢。目前滴滴對汽車租賃合作企業提供的融資租賃證券化服務以及對司機購車提供的融資租賃服務，均以汽車租賃債權為基礎資產或擔保，通過監測司機駕駛行為、實時用車情況、GPS定位追回等方式，實現了遠高於普通融租平臺的風控能力。然而，脫離了滴滴平臺車主身份，轉向普通個人汽車消費者群體時，滴滴上述優勢將不復存在，這或許也是滴滴至今尚未針對乘客端推出融租服務的原因之一。
4、信用貸業務的發展挑戰
信用貸業務存在兩大潛在問題：
一是自有場景以出行為主，較為單一，相較阿里、蘇寧、美團等泛零售巨頭優勢寥寥。更重要的是，在當前“強化消費場景，嚴控現金貸”的消費金融監管導向下，滴滴場景單一化的問題可能存在較大的合規壓力。
二是大數據風控問題。滴滴的特殊場景對於司機端的信用貸風險控制特別有力，車輛信息審核、活體驗證上崗，線下的駕駛監控、評價和調查體系，控制司機收入實現強效的貸後管理等特殊風控機制能發揮特效。
但在乘客端，目前滴滴場景內積累的出行數據金融或交易屬性不強，與現金貸所需數據的關聯度不足；出行、購車頻次相對餐飲、社交等還是較低，數據的有效性仍有待提高。
滴滴金融，路在何方？
滴滴金融由於場景的侷限性，不可能走出一條螞蟻式的相對獨立的泛金融生態之路，其只能是出行主業的助力、補充以及變現渠道。
因此，滴滴金融的戰略定位必須明確，其只能錦上添花，而不可能是救命稻草。
當前局面，面對重燃戰火的出行市場，滴滴可能需要暫時放下AI技術變現夢，集中精力來鞏固和捍衛自己的出行霸主地位，特別是其重點佈局的汽車金融可以是滴滴突破圍剿的利器。
在戰術層面，滴滴金融可能需要在以下幾個方面“扎硬寨、打呆仗”：
一是激活第三方支付板塊，建立獨立的支付體系，完善金融基礎設施，打好金融帝國最重要的數據基礎。（這個好像只符合滴滴的，東南亞這兩家都已經是東南亞有較強的支付工具，所以建議不提）
二是重點發展汽車融資租賃業務，在繼續鞏固生態內的司機汽車融租業務的基礎上，探索麵對乘客的汽車融資租賃產品。
三是完善滴水貸為代表的信用貸產品線。信用貸產品的利潤客觀，是金融變現的利器，雖然滴滴跟阿里、騰訊、蘇寧、美團搶奪開源的C端客戶和場景不現實，但是滴滴體系內5000萬司機群體是巨大的金融寶藏（收入相對穩定，可被監控評估），為其提供利率合理、高效便捷的信用貸還是非常令人期待。
四是保險、理財等純流量變現產品線可以繼續保持節奏，做到“人有我有”即可，給司機全體和打車用戶一個多元化的金融消費場景也不會增加太多營運成本，還有助於提升滴滴金融的品牌效應。
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