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① 亲历投标
花了1整周的时间，都在处理政府投标的事务，从购买标书到设计方案，从制作标书到现场投标。光完成1家公司的投标内容就得耗费大量的精力，更别提还要制作2家陪标公司的方案了。
方案、报价、企业介绍、法人授权、员工资质、以往案例，每个标书上都要清晰地展现。更有甚者，每1页标书上都得加盖公章，1家公司光盖章都能盖20分钟，3家公司盖章就1小时，6家就是2小时。这酸爽，手腕手肘处的肌肉可以长出来不少。
购买标书需要盖章，委托人授权需要盖章，投标文件需要盖章，现场代表人需要盖章，来来回回，每家陪标公司为了盖章就去了4次，3家陪标公司就得去12次，开玩笑的吧，耍猴呢。
② 投标的硬成本
除了购买标书需要支付投标费用以外，打印标书也是成本，1家公司标书加方案正本副本快印胶装就有10本书，重的都拎不动，电子版本还要刻光盘。这年头，我都不知道到哪里能找到有光驱的电脑。1个项目1家投标的硬成本估计在1000~1500元左右。
几年前每投1个标，甲方会支付1家1万的投标劳务费，由此还特意催生出来了专门负责投标的代理企业。那段日子打印标书就是打印人民币阿。后来，甲方的日子也不好过，该政策取消。投标公司的业务也日渐枯萎，最后就由企业自行负责投标及陪标了。
做陪标公司的标书，人家的公章肯定不可能随便给你用，所以还得上门去盖章，烈日炎炎，拎着10本A4大小的书，走在50度的马路上，其实也没什么，就是军训嘛。同事让我花3天时间去找陪标公司盖章，我一开始还不是很理解，那么慢？效率那么低？后来我懂了，主要是体力问题，原来是我拎不动标书阿，只能一家家的去。
③ 投标的软成本
主标与陪标的软成本也就是时间成本，算起来可比6家加一起的标书贵多了。只要是投标，意味着需要耗费大量的时间及精力。华与华公司就有着“不投标，不比稿”的原则，华衫认为如果一个企业需要到处比稿，那就会投入很多人力物力，最后养这些比稿人员的钱，会吃掉企业的全部利润。前一阵子，众多独立广告公司就是为了弥补这块损失的利润而共同发布了付费比稿联合倡议。
但有用么？只要你是和企业打交道，那就免不了根据企业自身的流程来走。企业的目标就是健康成长，长大了人就多了，人多了就要分部门分层级，就会产生科层制。
④ 科层制与KPI
科层制的企业，大目标依然是不变的，健康成长，要发展的又好又快。但这个目标是模糊的，不清晰的，非定量的。于是管理层会把这个大目标进行拆分成各个层级去做的小目标。
各层级的小目标就会被分解成各种各样的KPI，交给每个部门每1个人去完成，然后将所有员工所有部门的KPI小目标组合起来，量化企业的大目标，驱动公司成长。
除非你能跳过所有部门，直接和老板签约，那你就可以不要比稿，这也就意味着，老板招聘的采购，财务，市场都是摆设，可以把这些员工都开除了。那老板自己都会觉得不应该参与那么多的细节工作，而员工为了保住自己的工作，展示自己的才能，一定会要求上下游企业走流程，并把过程文件准备的充分细致，因此走流程就是各个部门完成自身KPI的直观体现。而各种投标比稿，说到底都是做给老板看的。
正所谓上有政策，下有对策，为了让流程走起来更好看，一般主标公司就需要替甲方招标人员做好陪标公司所提交的一切资料，以客户体验为中心，客户的KPI完成了，标的也就拿下了。
⑤ 有限游戏与无限游戏
这是科层制的悖论，KPI既在促进公司的效率，让老板能轻松的专注的做正确的事。KPI也在导致公司的迷失，导致目标扭曲及冲突 。可能扁平化的管理能解决效率的问题，可能区块链的技术能解决目标的问题，但这只是可能。
商业世界，科层制KPI与投标比稿，二者既是个有限游戏，又是个无限游戏。如何能掌握好二者的边界，从而把有限的零和博弈转化为无限的正和博弈，好难，生活在这个时代里的人就是这么难，难呀难。
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