導讀：
網上有這麼一個段子，相信大家都看過。如果漲了工資，大家打算怎麼花呢？
- 有人說，還賬！買房借同學的錢還差很多呢！
- 有人說，攢著，駐地房價這麼貴，我得買房子！
- 有人說，給父親買個好點的刮鬍刀，給母親買個有檔次的老花鏡；
- 有人說，給家屬買個便宜的代步車，風裡雨裡接送孩子太辛苦了；
- 有人說，給女兒買一個好點的玩具，讓她知道爸爸其實也很愛她。
漲工資的話題這幾天很熱，像上圖這種情況老闆你能不給員工加薪嗎？
企業實質每年都在給員工加薪，區別只在於加薪的幅度和加薪產生的效果。
有的企業給員工加薪，員工更積極了，企業有了更高回報；
但更多的是員工今年拿3000，明年拿3500。員工拿3500照樣幹著拿3000一樣的活，這樣給員工加薪，是給企業加成本加負擔。這樣的加薪方式，企業不願意給員工加高薪，結果就是企業成本增加了，員工不到高薪，對員工、企業都不利。
怎樣加薪才合理，看看幾種加薪辦法：
一、固定加薪法：
含：定期加薪、工齡工資、評級加薪、晉升加薪、評優加薪等；
固定加薪只會增加企業固定性成本。因為與企業的共同利益粘合度不夠，所以通常加薪幅度不大、頻次少、不可持續。企業主動為員工加薪的意願低，員工固定薪資水平越高，創造力就會降得越低。
二、底薪+提成：
- 1.員工工資越來越高了，企業利潤越來越低了。
- 2.會助長員工關注銷售或產量，企業營銷費用成本在不斷上升！
- 3.在業務淡季，業務員收入比較低，工作激情難以持續。
三、特別加薪法
含：福利補貼、目標獎勵、單項獎勵、私發紅包等；
豐富員工的收入是一件好事，但要分主次;獎勵是獎勵，福利是福利。將獎勵與員工價值貢獻相關聯，才能讓員工為自己創造更多的獎勵與福利。
四、彈性加薪法
含：360評價分級、KPI考核績效等；
評價機制與績效文化不佳，容易會造成平均主義；KPI獎少罰多、激勵力度有限、目標訂立過高、員工參與度越來越低。一切不以加工資為導向的績效考核都是失敗的。
五、大薪酬包法
含：年終分紅、股權激勵等；
分紅作為條件乾股，刺激性不強。員工投入無損失，參與度低。股權能留人但激勵人的力度不夠，容易引發股權風險、稅務問題、誠信問題、坐享其成等系列狀況。薪酬激勵的兩化趨勢：一是短期化;二是中長期。年度薪酬不長不短，可以作為過渡性方式，但無法形成系統性模式。
六、增值加薪法
含：KSF、PPV、合夥人等；
讓員工為自己幹，這樣的團隊才有狼性。當員工收入不斷提升的時候，不僅不會增加企業的成本，反而在促進企業利潤增長，這樣的模式才可持續，才能真正實現目標一致，利益趨同。
他山之石：
馬雲在薪酬方面的做法：
- 1、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
- 2、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
- 3、3個人幹5個人的活，拿4個人的工資
- 4、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
- 5、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
馬雲
給員工加薪是一種藝術，也是一門技術。
既要讓員工願意為加薪拼命幹，企業又能有更好的收益，這就必須做到以下幾點：
1、讓員工為自己加薪。不是老闆加薪。
2、加薪多少，數據說話、結果導向、效果付費。
3、員工工資加了，企業利潤也漲了，利益上是平衡的、共贏的。
思路：
從上述幾種方法來看，增值加薪法無疑是當下最好的選擇。
採用增值加薪法意味著企業要做出相應的薪酬變革。很多企業用了傳統的薪酬模式，發揮不了他驅動性和激勵性的效果，非常的低價值。是因為我們僅僅停留在薪酬的設計。作為薪酬的變革者就意味著你要打破傳統的薪酬模式，要向過去的薪酬分配的機制，提出挑戰提出突破性的一些建議和意見，站在企業變革的前沿，做推動者，甚至做變革的起手。
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