股權激勵很受歡迎，全國各地都有辦班的，這是好現象，但是交流以後卻發現很多人還只是停留在表面上，學得多用得少，也有很多人只是當作一種知識在學，學了就學了，回去以後還和沒學一樣，正所謂“學得激動，聽得感動，回去不動”，也有的雖然實施了股權激勵，效果並沒有想象的好。理性分析一下，背後還是有原因的。
一、股權激勵為什麼會熱？
■股權激勵會熱，和中國老闆特別是中小企業老闆的現狀有關係。
中國的企業老闆其實是一個龐大的迷失的群體，在企業經營這條路上很難清晰地知道路該如何走，當他們迷茫的時候，就會向外界尋求方法和途徑。曾經的成功學熱、國學熱、資本熱以及各種培訓大師熱，都是迎合了中國老闆的迷失和盲從。中國老闆是一個非理性的群體，容易隨波逐流，什麼都學，學什麼又都沉不下心來，不知道自己真正缺什麼，熱過之後卻發現好像什麼都不好用。就這樣學了很多，用了很多，並不能真正解決問題，此時的股權激勵如同黑暗中的一點星光給大家帶來了希望，自然就熱起來了。如此來看，股權激勵實際上承載了太多的責任和使命。
■股權激勵會熱，還與老闆的某些心理有關係。
中國老闆因為曾經受“假大空”的絕對化、標準化教育的影響而忽視人性特點，總是寄希望於員工主動發揮人性中的優點、自覺屏蔽人性中的弱點，並不重視規範化管理的建設，心存僥倖。當一個社會盛行拜物思想的時候，這種冀望就是空想，當企業發展到一定階段，管理的不規範給企業帶來的混亂和傷害就凸顯出來，而把管理規範起來是一個很慢、很累的過程，特別是基礎管理的完善，需要花費大量的時間和精力。
而且，當大家習慣了一種相對混亂的管理環境時再去改變，難度非常大，而改變又勢在必行，所以老闆就想找一個簡便快捷的方法，把大家拴在一條船上，有福同享，有難同當。這樣一種走捷徑的心理，也是股權激勵會熱的一個原因。
■股權激勵會熱，還有一種情況是因為老闆累了。
做企業，對老闆來說是一件非常辛苦的事情。做企業很多年，財富也積累到一定的程度，但是管理未必能跟得上，而重新做規範的管理，做調整，面對思想和行為的慣性這一阻力，沒有精力，主要是人也累了，錢也掙夠了，股份就給大家分分，同甘苦共患難吧，這也是股權激勵會熱的另一個原因。但是從動機上來講，是老闆累了，想讓大家和他一起承擔未來，並不是真正為了激勵員工使企業更健康規範地發展，從佛家來講，起心動念不純，也不會有太好的結果。
二、股權激勵為什麼是虛熱？
現階段股權激勵並不是真熱而是一種虛熱，具體表現就是雖然大家都在學、在談，但還是有很多老闆不想用、不敢用或者用了效果卻不好。為什麼呢？
三、股改失敗的原因解析
今天，股改企業眾多，而真正成功者卻較少。原因是這些企業總是在代理制的框架內，用股改對薪酬績效體系為主的激勵制度做修修補補，而不是從建立共享制的角度徹底改革，再造企業的激勵制度與勞資關係，比較如下：
【維繫代理制的股改特徵】
1. 對骨幹員工的激勵主體依然是薪酬績效，而不是股權分紅。在方案中員工永遠是打工的，不是合夥人。分紅分多少，怎樣分全由老闆說了算。員工在分紅上既無安全感更缺自豪感，從而難有主人翁的心志。最終股改只能淪落為替舊有薪酬績效體制打補丁，擦屁股，此類股改失敗是必然的。
2. 總怕給多，不怕給少。只怕自己吃虧，不顧員工感受。目標總是讓員工多幹活少拿錢，股改大多在“術”的層面上算計和糾結。因此，大多數基數指標只能每年一定，分紅就要年年重新算。費時費力又費心，老是鞭打快牛，員工永遠難以安心。老闆不願自己被約束，很少用章程、合同等法制化方式保護員工長期利益，使分紅制度化。員工無長期追求，則只能視分紅為績效考核一部分，激勵不到位，讓員工依然只看眼前，無長遠打算，此類股改無法成功。
3. 最怕自己吃虧，總在銀股上找出路，千方百計讓員工出錢買股份，認為員工出了錢，才能對自己忠心。逼著窮人幹富人的事，破壞有錢出錢，有力出力的社會共贏原則，想用出錢“銬”住員工。這樣只能留住奴才，培養不出主人。從而，員工參與度大打折扣，信任度也會變得極低，沒有多少窮人願拿自己的錢去和富人共同試驗……多數方案尚未落地，已困死胎中。目前，多數上市公司的期權在無身股激勵的發放，大多屬於此例。
4. 股改源於老闆對“己利”的追求，並非企業家精神的體現。因此，股改同時往往調整薪酬績效體系，變換提成方法、福利制度，基數為分紅“封頂”。以確保老闆拿大頭，絕對利益不受“損傷”，這樣的股改失敗成為必然，也無法與企業傳承有效對接。
【建立共享制的股改特徵】
1. 對骨幹員工的激勵，以股權分紅為主，薪酬績效為輔。 老闆在追求企業利益最大化的共同基礎上，科學確定勞資分紅比例。尋求長期穩定的制度化解決方案，讓員工既有安全感，又有自豪感，更注意培養員工的主人翁心志，股改才可能成功。
2. 不怕給多，只怕給少，不怕自己吃虧，首先關注員工感受。目標是讓員工幹同樣的活多拿錢，力爭在制度層面重塑勞資關係，由對抗轉為共贏。因此，股改起步特別強調基數一定三年不變，二期股改的指標，也在一期股改的第二年底給出並相應推出功勞身股、銀股、期權等，讓員工有長期打算，努力當家作主。特別重視正規動員，完善的合同制約，莊嚴的分紅儀式。在法制化全面保證員工利益的同時也保護了企業與老闆的利益。
3. 著力推動以身股為主導的共享制建立，期權為特徵的銀股贈與計劃，讓員工有近期又有長遠利益。倡導老闆出錢，員工出力，使股改一起步就有了員工廣泛參與的基礎和積極性，員工就是不相信也可試一把。在上市公司股改中，特別強調身股為主與期權結合的整體推進，在共享制建立中，逐漸取得員工信任，勞資一體共享未來。
4. 股改源於企業家精神的體現，不是老闆“己利”的追求。為取信於員工，股改起步強調，過去薪酬績效體系不變。員工是在增量利潤中佔有大頭，最終合理穩定與老闆的共享比例。企業家是在追求財富絕對增長、安全和更高生活質量的同時，自願讓員工的佔有比例合理提高，最終讓員工拿分紅的大頭。這種共享制的建立，讓企業傳承變得易行、簡單。
四、“股改”難以治癒的硬傷
下述問題大多不屬於“股改方案七定”要求的內容，更多屬於“企業運營管理”範疇。
1、 激勵制度與“天時、地利、人和”。
2、 產品和服務的問題——以中關村電腦市場為案例說明。
3、 盲目投資，現金流無法支撐。
4、 老闆捨不得。
5、 一期股改和二期、三期的關聯問題。
6、 家族內部分裂，重要股東矛盾衝突。
五、制定股改起步方案的九大鐵律
1、企業家控制權的不容挑戰。
2、股改順序先利潤中心，後職能中心。
3、股改起步身股為主，銀股為輔，先推身股後作銀股，股改起步輕易不讓員工拿錢。
4、利潤基數的確定，必須讓員工信任、滿意和有明顯的大利可圖。
5、超額利潤員工分大，經理人與企業原有薪酬、提成、獎金利益不變。
6、定崗的寧缺毋濫，先易後難，先少後多。
7、模擬老闆的慎重選擇，重點激勵量要足夠。
8、崗位定人的反空降，堅決任用原崗位的人為主
9、股改到崗、合同到人、培訓到位、及時分紅、形式正規。
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