隨著企業間競爭的不斷加劇，企業間的渠道競爭也在不斷升溫。渠道可以說是反映市場的溫度計。因此工業品企業更應該重新審視自己的渠道，合理調整渠道結構和市場佈局，來促進快速繁殖和發展。
今天的開頭引用一句商業名言：得渠道者，得天下。
有人要問了，不是說隨著互聯網的發展，渠道為王的時代不是已經過去了嗎？
作為營銷環節中的關鍵一環，渠道在產品銷售過程中起到的作用是非常重要的，也是企業發展的核心資源之一。
尤其是如今，隨著產品同質化、營銷手段單一化的逐步加劇，企業為了贏得市場的勝利，費盡心機，要麼通過各種促銷、降價來實現短期的資本回收，要麼急於建設品牌，花鉅額資金請明星代言，期望品牌迅速崛起，自帶流量......在有限的成本基礎上使出了渾身解數，效果卻依然與預期差之千里。
為什麼會如此呢？問題恰恰就是出在渠道上。
我們都知道，OV之所以能夠逆勢上揚，銷量屢創新高，除了營銷手段玩的溜，還有一個至關重要的原因就是渠道的下沉和鋪設，與終端用戶近距離接觸。
渠道的規劃，不僅對快消品來說非常重要，對工業品也是一樣。
隨著企業間競爭的不斷加劇，企業間的渠道競爭也在不斷升溫。渠道可以說是反映市場的溫度計。
因此工業品企業更應該重新審視自己的渠道，合理調整渠道結構和市場佈局，來促進快速繁殖和發展。
然而，很多企業的現狀是：
不能認清工業品渠道的特徵和價值，直接拿快消品的套路來套工業品；不做好渠道戰略規劃和佈局，眉毛鬍鬚一把抓，渠道混亂，內部相互衝突；不依照自身的實際情況來招商，對經銷商也沒有什麼太多的要求，只要揀到筐裡就是菜，結果呢，看起來好像網點很多，其實做得都不好。
尤其是不少中小工業品企業，目前處於發展困境，就與沒有做好渠道的規劃和佈局有很大關係。
如果企業沒有根據自身的產品特點和資源優勢，沒有清楚認識到行業的發展趨勢、渠道的特徵和價值，針對性地進行渠道規劃和佈局，做好戰略準備，就很容易在中國960萬平方千米的市場大海中迷失方向。
那麼，渠道的規劃和佈局應該怎麼來做呢？中小工業品企業又該如何來規劃或建立起自己的工業品營銷渠道呢？
1、區分渠道特徵，不要混為一談
如果我們要對快消品的渠道特徵進行簡單的描述的話，三個字就夠了：深、廣、寬。
所謂深，就是快消品銷售渠道的深入，比如我們常見的一級省代、二級市代、三級縣代，一直到五六級的深入鄉村的小賣部，通過經銷商代理層級的遞增，來全面接觸各個層級的終端用戶。
廣則是指渠道布點的廣闊，全國任何有人的地方都可以布點。
寬是指渠道的方式非常多樣，比如大賣場、農貿市場、二十四小時便利店、企業集體採購等等，都可以是快消品佈局的渠道。
工業品就不一樣了。
首先，工業品的渠道一般不會像快消品那樣深入，工業品渠道相對較短，大部分會設計一級分銷商，最多二級，很少會有更多層級。
其次，由於工業品渠道形成跟工業的基礎有關。
比如潤滑油、密封圈、軸承、膠粘劑等等，你為這些工業品在西藏、海南這些地方找渠道未嘗不可，但是這些西部地區或者旅遊地區並非工業企業大部分的集中地，對於這些工業品的用量並不多，只要給鄰近的幾個省找一個渠道經銷商就可以了。
最重要的是要分析好行業特徵，知道你的客戶在哪裡集中，然後再進行有效布點，而不是一味地廣撒網。
2、掌握渠道價值，找準規劃方向
對於快消品行業來說，渠道的主要價值在於所有權的轉移和化解資金的風險，除此之外就是作為一個溝通平臺，來進行終端用戶與企業之間信息的傳遞。
但是對於工業品來說，渠道的主要價值則在於商務關係和承擔風險。
舉個例子吧。
有一家全球標杆企業，是行業的領導者，我們叫它ABB。ABB公司在進行渠道佈局的時候，規劃了多種方式。
比如區域經銷商，比如在江蘇蘇南地區的蘇州市設計經銷商，主要賣標準產品。
比如行業經銷商，因為ABB的產品線豐富，涉及鋼鐵、化工、汙水、紡織等多種行業，ABB從中選了該地區產業群集中的行業進行了重點渠道分配。
再比如產品經銷商、項目經銷商、系統集成商、配套經銷商等等。
相對於企業來說，這些經銷商在特定的區域、行業或者跟特定的客戶有更親密的關係，如果ABB強行靠自己進入這些市場的話，以來耗費的成本高，時間週期長，二來也很容易喪失機會，不如經銷商從中周旋來得方便、快捷。
另外，對於一些灰色地帶，這些經銷商也比企業更方便去解決問題，為企業降低不必要的風險。
3、學會渠道規劃的方式和模式
說到工業品企業，不得不提日本小松和美國卡特彼勒。作為世界500強公司，卡特彼勒和小松都很注重在中國市場的生產經營與擴張。
卡特彼勒在中國找了4個分銷渠道成員，分別是威斯特、利星行、易初明通和信昌機器，這四家公司分別負責卡特彼勒在中國地區華北、華東、西部、華南地區的分銷工作。
卡特彼勒分銷渠道佈局非常清晰，基本不會發生渠道上的衝突，而且卡特彼勒只需管理好這四家成員即可，也很方便它的嚴格控制，來保障渠道的正常運行。
小松採取的則是直銷+分銷的方式，對大客戶進行直銷，對中小客戶進行分銷：先找一個全國代理商，再由代理商向下找到各個分銷商，最後把產品賣給終端用戶。
小松的渠道佈局有個好處，就是能夠幫助它在初期快速繁殖，但也有個很明顯的弊端，就是內部渠道之間很容易產生衝突，對於渠道管理模式的要求更高，難度更大。
總的來說，工業品企業規劃的渠道距客戶越近，能夠獲得的利潤就越高，但相應的管理難度也就越大。
那麼，
工業品企業應該如何平衡好利潤與管理之間的關係，規劃最適合的渠道佈局？有哪些渠道規劃模式可以參考借鑑，分別適合哪些情況？如何根據自己的產品特徵、行業特徵來規劃好渠道？如何避免內部渠道之間的相互衝突，最好渠道管理？
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