0
引言
近年來，中國製造業在快速高質量發展的同時，也遇到很多挑戰。
“中國製造”依賴的基礎研究薄弱，學科前沿重大理論突破和引領性成果少，一些核心技術受制於人，我們需要正視成就和差距，持續務實地探索科技創新之路。
除此之外，中國製造企業管理粗放，在當前人口紅利消失和人工成本上漲，在國際上的成本競爭優勢正在降低，急需引入和發展更科學有效的管理之道，以助力整個製造業的產業升級和提質增效。
源自日本豐田汽車工業公司（以下簡稱“豐田公司”）的“豐田生產方式”（精益生產）不僅成就了豐田公司的核心競爭力，也是全球生產管理的最為重要的標杆，已成為中國製造企業管理創新的重要方法。
《流的傳承》一書傳承自豐田公司大野耐一的經營管理哲學，是作者原田武彥在豐田汽車接受大野先生指導的忠實記錄，也是其後他在工作中實踐和發展該管理理論的記載。
原田武彥1968年進入豐田公司，在現場的工作中，學習實踐豐田生產方式， 1999年就任豐田汽車子公司——中國臺灣國瑞汽車總經理，於任內不斷實踐和發展豐田生產方式的管理思維，退休後亦繼續在日本倡導應用豐田生產方式。
原田武彥把四十餘年的學習實踐經驗寫成了《流的傳承》一書，用具體的例子與讀者分享大野耐一的心得。
書的內容可以幫助我們很好地理解精益生產的本質，提升企業實施精益生產的效果。
1
精益生產發展歷史
20世紀50年代，日本面臨經濟蕭條、缺少資金、生產效率低下的局面，當時日本製造業的生產效率只有美國製造業的1/9~1/8。
日本要發展汽車產業，但又不可能全面引進美國成套設備，因此 也就無法照搬美國的大量生產方式。
為發展本國的汽車工業，日本豐田公司對比研究了日本和美國的社會文化背景和國民特質。他們發現：日本的家族觀念、服從紀律和團隊精神是美國人所沒有的，美國企業外籍工人多，日本企業則少，且日本員工身上也不存在美國員工特有的因美式生活而 形成的自由散漫和個人主義氾濫問題。
基於此，豐田人開始了汽車生產製造的探索和實踐，並逐步形成了新的生產方式，初期被稱為大野式管理，在1962 年才被正式命名為豐田生產方式（Toyota production system，TPS），1974年豐田汽車公司向外正式公佈了豐田生產方式，引起製造業人士的廣泛關注。自此，經過了幾十年的努力完善和不斷改進，終於形成了如今世界著名的豐田生產方式。
豐田生產方式的發展主要歸功於豐田佐吉、豐田喜一郎和大野耐一三個主要人物。
豐田佐吉，豐田公司的奠基者。19世紀，豐田 公司生產織布機。1902年，豐田佐吉發明了自動 紡織機，這一發明開啟了自動紡織業的大門，實現了一名工人同時看管多臺機器的工作方式，並可使 設備在發生故障時自動報警停機，這就是TPS自 働化的前身。
豐田喜一郎，豐田佐吉的長子。20世紀30年 代，豐田公司開始建立汽車製造廠。喜一郎赴美學習福特公司的生產製造系統。
他把福特的傳送帶技術在日本的小規模汽車生產中加以改造應用，提出了在生產線的各個工序中，只在下道工序需要時上道工序才進行生產，從而奠定了準時制生產的基礎。
大野耐一在豐田英二(喜一郎的侄子)領導時期，把豐田生產方式形成完整框架。20世紀50年代，美國的超級市場給了大野耐一很大的啟迪，他 據此發明了拉動式生產系統，並開發了一系列工具來實現他的生產模式，其中，最著名的工具就是看板。
20世紀70年代的石油危機之後，豐田生產方 式在日本汽車工業企業中得到迅速普及，並體現出巨大的優越性。
1980年，日本以1100萬輛的汽車產量全面超過美國，成為世界汽車製造第一大國。
不僅是在汽車行業，在家用電器、數控機床等 細分市場的競爭中也遭受嚴重打擊的美國，終於 意識到致使其市場競爭失敗的關鍵是美國製造業的生產水平已落後於日本，而落後的關鍵又在於日本採用了全新的生產方式——豐田生產方式。
為此，1985年美國麻省理工學院籌資500萬美元， 確立了“國際汽車計劃”(IMVP)的研究項目。研究團隊在丹尼爾·魯斯教授的領導下，歷時五年，對 14個國家的近90個汽車裝配廠進行實地考察，查閱了幾百份公開的簡報和資料，對西方的大量生 產方式與日本的豐田生產方式進行對比分析，最後於1990年出版了《改變世界的機器》一書，第一次把豐田生產方式定名為精益生產（leanproducation，LP）。
大野耐一認為，“減少一成的浪費相當於增加一倍的銷售額”，此話可謂至理名言，消除浪費對提升企業效益有非常大的意義。
為了深刻理解 “浪費”，他將企業的基本活動劃分為增值活動和不增值活動。
增值活動是指改變形狀、改變質量 以及組裝等能夠產生附加價值的活動。站在客戶的立場上，只有四種增值的工作：使物料變形、組 裝、改變性能、部分包裝。
據相關資料統計，物料 從進廠到出廠，只有不到 10% 的時間是增值的。
不增值活動是指不產生附加價值的活動，即不增加產品功能、不提高產品品質的活動，在企業生產和經營活動中的佔比大約為90%。
一切不增加價 值的活動都是“浪費”。例如，檢驗、等待、搬運等活動屬於不增加價值的活動，屬於“浪費”。
精益生產方式的核心思想之一是追求物料的流動，以消除各種浪費。
流動化就是要儘量使工序間在製品數量接近甚至等於零，也就是說，前一工序加工一結束就立即轉到下一個工序進行加 工，建立一種無間斷的流程，此種流程化生產是實現精益生產的一個基本原則。
一個流生產，又稱一件流生產，就是指將作業場地、人員、設備合理配置，按照一定的作業順序， 零件一個一個地依次經過各工序設備進行加工、 移動，每個工序最多隻有一個在製品或成品，從生產開始到完成之前，沒有在製品週轉的作業。
一個流生產的特徵是：
①做一個、傳送一個、檢查一 個，而非一批一批地加工、移動；②作業人員跟著 在製品走動，進行多工序操作。
工廠內各個生產線之間也是採取一個流進行 同步生產，這樣整個工廠就像是用一條“看不見的 傳送帶”把各個工序、生產線銜接起來，形成整個 工廠一體化的“一個流生產”。
“流動”是豐田追求至善的法寶，《流的傳承》一 書充分說明了流動的重要性，以及如何實現流動的 思想和方法。
2
豐田生產方式的思想與精髓
《流的傳承》一書首先介紹了大野耐一先生的15條教誨，然後從經營者、管理者、派駐海外經營者三類人員的職責來闡述如何實現人和物的流動。
大野耐一先生的15條教誨分別是：
大野耐一先生的15條教誨
（1） 即使進 行了說明，也沒人能理解，只好在現場仔細指導；
（2） 改善就是要向最終工序靠近；
（3） 不是現在要組裝 的車輛的零件，不放在生產線邊；
（4） 批量形成會妨 礙製造技術的進步；
（5） 十人中的九人或是十人中的 一人；
（6） 班長是破壞標準的人；
（7） 多能工化是要讓 作業者也學會下一工序的工作，讓物料向最終工序流動；
（8） 那圖右上方的紅圈是什麼？
（9） 是你這個課長讓他做的？還是作業者自作主張？到底是誰？
（10） 行燈的標準作業是一亮燈就過去；
（11） 標準作業是看板的起源；
（12） 按“啟動開關”時，作業者是靜止的。不能邊走邊按嗎？
（13） 買了昂貴的設備，為何還要讓 領高薪的優秀班長來操作？
（14） 製造部的技術員要 成為橫向緯紗；
（15） 看板的最小收容數是5個。
通過研讀大野耐一先生的15條教誨，可對豐田生產方式的思想與精髓有深刻理解。從中遴選幾條進行分析解讀：
1
教誨2：改善就是要向最終工序靠近。
設備的佈置一般按機群式佈置或按產品原則佈置。 按機群式佈置是最簡單的設備佈置方式，適合於傳統的批量生產。
一個作業員操作一種類型的設備，作業員容易熟悉作業，可以一人一機操作，若當作業人員有較多等待時，可以考慮一人多機操作即操作2臺以上相同的設備，這種操作稱為一人多機臺操作。
按產品原則佈置，即設備按產品加工工藝順 序進行佈置，這是適合精益生產的佈置方式。可以一人一機操作，若當作業人員有較多等待時，可以考慮一人多機操作即操作相近的不同工序的設備，這種操作稱為一人多工序操作。為了減少工序間的庫存，前工序連接到後工序是最徹底的方法，並且儘量靠近。
但工廠經常會因為管理方便、前後工 序作業時間波動、生產現場異常等原因，把前工序 單獨設置在一個區域或車間，實際是離最終工序越 來越遠，問題沒有改善，只是管理簡單化了。還有，將修正不良、去除毛邊、篩選不良品等作業進行外包，如果看不到工序，就不會想到要作改善了。 連接流要求設備按產品原則佈置，書中特別強調遠 離工序的做法不是真正的改善，只是迴避了問題。
2
教誨3：不是現在要組裝的車輛的零件，不放在生產線邊。
即只將現在真正需要的零件放在生產線邊。
為了減少線邊零件，就要多頻次小批量配送。看板是實現準時制生產的工具，可以通過領取看板控制線邊零件配送指令。線邊在製品少，具有加速物料流動優點外，還可以令生產線作業員專心從事增值作業，消除揀選零件的不增值作業，並且現場目視化好，便於現場管理，其他零件集中在一個地方，便於掌握庫存量。為了減少庫存，先後採用了物流供應新模式——“配膳方 式”和成套配送方式（set parts supply system， SPS）。
3
教誨5：十人中的九人或是十人中的一人。
生產量增加的時候，一般十位管理者，有九人都可以提升效率。但在減產的時候，十位管理者，幾乎沒有一人可以提升效率。
大野先生利用減產的機 會，積極構建即使減產也能保持一定效率的生產線，即構建少人化的生產線。工廠在人員配置上一般採用定員制。
即對於某組設備，即使生產量減少了，也仍然需要相同數量的作業人員操作這些設備進行正常生產。但是在多品種、少批量、短 交貨期的買方市場中，生產量的變化是很頻繁的，因此，無論是生產量的增加或者減少，根據生產量的變化而合理地調配人力是十分重要的。
精益生產方式就是基於這種思想，打破以往的定員制，當生產量減少時可以減少人員，當生產量增加時增加人員，這種在不降低生產效率的前提下，根據必要生產數量，彈性進行作業人員調整，使作業人員滿負荷工作，以節省人力資源的生產線，稱為少人化生產線。
可見，少人化的目標是：
①將生產數量 的變化與人員增減相聯繫； ②進一步把改善與效果相聯繫。
使人員處於沒有等待的作業狀態，以 實現準時制生產。在設計生產線時，可以把幾條加工不同零部件的U形生產線合併聯合成一條組 合生產線。
使用這種連接起來的設備佈置方式時，如果遵循標準作業組合的順序，就可以根據生 產量的變化，整體統一分配給每個作業人員適當的任務，避免每條U形線都有零頭數，從而達到少人化的目的。
4
教誨6：班長是破壞標準的人。
組長是用來製作標準的人，班長是破壞標準的人，這符合管理的要求：不斷執行標準、完善標準。線外者、班長是“改善”的人。
通過改善能省人化的話，就把 最優秀的員工從生產線抽出來，擔任班長，進行改 善工作，使得改善不會有阻力。
5
教誨7：多能工化是讓他學會下一工序的工作，讓物料向最終工序流動。
書中提到大野先生的一段話，印象特別深刻。有這麼一個狀況：生產線作業者在一個作業週期結束時來到交接區，卻因 後工序的作業者沒有來，無法交接，於是將工件放下，繼續下一個循環的工作。“都在交接區了，後工序的作業者卻沒有來，既然下一工序已經落後了，為什麼仍把工作放下離開了？這完全沒有達到多能工化的目的”。
多能工也是為了更好地實現物料的流動。
6
教誨 10：行燈的標準作業是一亮燈就過去。
豐田公司在每條生產線上都裝有包括呼叫燈和指示燈的電子顯示板。呼叫燈是在異常情況發生時，作業人員呼叫現場管理人員和維修人員而使用的，一般來說，呼叫燈配有不同的顏色，某種顏色表示某種求助。
指示燈是用來指示哪個工位已發生異常或呼叫。各種工序用一條尼龍繩順著生產線連接直通電子顯示板，哪道工序有了問題馬上就拉繩，此時電子板上的紅色指示燈就被點亮，明確地顯示發出求助呼叫的工位。
每當生產線停止運行，或有求助呼叫時，現場的管理人員和維修人 員就會在信號的引導下，到達異常（或呼叫）工位。
該書也將呼叫燈和指示燈稱為行燈，解釋為行走時的燈籠，豐田將其引申為傳達線上信息的工具，線外支援者一看到行燈亮，就立即行走過去處置，解除異常。
好的製造現場，要讓異常一目瞭然，不允許出現異常與正常無法區別的狀況，一旦出現異常就要快速傳達至相關人員，並快速處置，還要防止再發生。
7
教誨12、13
在設備設計中，採用的開關要便於人的操作，可以做到邊走邊按開關， 開關輕輕一碰就可以，不需要人停下來，這樣可以持續促進流動。自働化實施將人的工作與設備的工作分離，要讓不是高技能作業者也能方便操作。
3
經營者、管理者的職責是實現人和物的流動
3 . 1 經營者的職責
大野耐一認為，課長以上人員都是經營者。
書的第二章介紹了經營者職責。
探討應採取哪些管理方法，讓從經營者到作業員都能全員團結一致，以愉快的心情持續地改善現場。
特別是讓豐田生產方式保持成功，必須對原有企業文化與管理模式進行變革，根據製造環境的變化改變組織。同時，經營者領會製造的實質，學會觀察現場的方法。
（1）針對豐田生產方式的管理與組織。
要順利導入豐田生產方式，原有的制度、方法和豐田生產方式之間會出現衝突。 必須改變原有的企業文化與管理模式。隨著改善的進行與物的流動化推進，會逐漸需要“針對豐田生產方式的管理”。
書的作者體會到“針對豐田生產方式的管理”這項工作，只有經營者能夠完成。通過經營者推動，流動化會取得比較好的效果。
（2）根據製造環境的變化，改變組織。
導入豐田生產方式的時候，初期會比較順利，不久之後會變得停滯不前。
這是因為導入豐田生產方式後， 物流的流動速度比以前更快，原來潛藏的問題會 逐漸浮現，大多傳統的工廠營運方式跟不上來，因此改進效果就不明顯了。
採用豐田生產方式將流 動的系統變更為補充方式，即改為後工序領取的 方式，會與原有的制度與機構（組織）發生衝突。
為了應對這種快速的流動體制，人、機、料、法、營運和組織等要素都必須改變，經營者需要考慮組 織機構的調整，使企業具有活力。
（3）領會製造的實質，看現場的方法和物的四種狀態。
學會看現場的方法，掌握準時制生產的 製造基本點。豐田生產方式的最大重點是“物料的流動化”，製造現場的物料包括原材料、半成品、在製品和成品。
物料狀態可以分為加工、停滯、檢 查和搬運等四種狀態。“工作”是指工序有進展，向 最終工序靠近。以“工作”標準來看，只有“加工” 與其他三種狀態明顯不同。
所謂加工是改變物流 狀態，可提高附加價值；停滯、檢查、搬運，並不改 變物的狀態，不會提高附加價值，其實是提高了成 本。書中特別給出了流動化的概念：減少“停滯、 檢查、搬運”，提高“加工”的比率，稱為流動化。流 動化是豐田生產方式的核心概念，也是生產現場 的重點改善活動項目。從物的四種狀態，現地、現 物地分析“停滯、檢查、搬運”與“加工”之間的關 系，可以瞭解到還有相當多的成本可以降低。
3 . 2 管理者的職責
該書第三章介紹了管理者的職責，讓部下能夠順利工作。
（1） 對管理者的期望。
日本企業各部門會依 照每個月的改善要求，集全體人員之力，將預估到如果不努力就可能無法達成目標的項目視為重點 項目，然後努力達成目標。
日本企業管理者在發生問題的時候，會跨出自身職責的範圍，其他部門也會理所當然地出面協助，共謀解決之道。
豐田生產方式的製造系統，強調要讓“物”快速流動，沒有為異常準備的庫存。
管理者為配合豐田生產方式的“物的流動系統”，需要各盡其職。
（2） 構建有利於推動“物料流動化”的環境。
管理者是通過部下獲得成功，不僅僅是確認部下所 進行的工作，而是要傾注全力，思考如何才能讓部下更快速、正確地進行工作。管理者必須竭盡全力於工廠裡最重要的事——物料流動化。
為部下構建良好的物料流動化環境，一般步驟包括：
①將 各工序分離之處連接起來，使其成為一個流； ②進 一步連接更多臺機器，讓全工序到完成品為止都成 為一個流； ③規劃先進先出成品週轉區，達到計劃 量時停止加工； ④依順序開展到其他零部件生產 線。
管理者應該構建一個可以推進流動化的環境與組織。
管理者把業務委任給部下（授權），除了 能提升管理者自身工作質量，還可以提升被委任工 作的部下能力。
培育被委任的部下，並進行實際授權，以構建充滿活力的組織。實施了流動化之後，設備故障所造成的生產線停線明顯增加，原因是豐田生產方式的物料流動速度高出傳統生產方式數倍，因此要提升現場處置設備故障的速度，提高員 工處理問題的能力，應致力於構築“有利於建立設 備保全體制”的環境，構建能夠快速應對異常的響 應能力。
（3） 把權限授權給現場——培育現場督導者。
必須想辦法培育能委任的現場督導者，並充分授權。同時還必須有穩定營運的生產線，其第一要素 就是徹底的標準化，包括標準作業票、作業指導書 和作業要領書，明確區分正常與異常。
管理者必須要求督導者制訂出標準，以構建完善異常管理體制，將異常控制在最小的範圍，並運用目視化管 理，以方便確認是否執行了標準。
生產現場的異常 管理就是指為了能夠檢測、控制、解決生產過程中 的錯誤、突發和失控狀況而制訂的一系列措施和管 理手段。
在現場管理中，針對每天出現的異常問題，快速應對、及時處理，並防止其再發生是很重 要的，因此現場管理也稱為異常管理。自働化是現場管理的重要手段，因為自働化具有自動的監視和管理異常的作用，如自動報警裝置、防錯裝置、操 作人員異常目視板、QC工程表、設備能力表等。
異常管理主要有四大步驟：
- 確定異常、
- 能夠檢測異常、
- 迅速處置
- 防止再發生。
培育能被授權的督導者，制訂發生異常時的應對標準，可共享異常的信息，這是管理者應承擔的職責。
（4） 構建能激發幹勁、維持幹勁的生產線。
工作者會期待“能夠知道自己做得比其他人更好，並因此獲得他人的好評”。
生產線和系統要能夠反映這種心情，生產線和系統應具有如下主要特性：
- 努力程度容易瞭解，
- 成果看得見，
- 效果容易展現。
目視管理、異常管理、補充方式、一個流、JIT、定量搬運、水蜘蛛搬運等管理方式還有提示異常的功能， 讓生產線可以具有以下特性：
- 能夠早期發現異常、
- 減少庫存、
- 縮短前置時間、
- 培育人才等等。
書中還專門對後工序領取、補充方式的生產 線、整流化和多次領取等方式進行了討論：
（1）後工序領取、補充方式的生產線。
管理者把超市管理委任給督導者，審視超市狀態，能夠了 解管理者、督導者的實力。
（2）整流化。
在大量生產方式中，尤其是機械加工行業，設備多采取機群式佈置，即依設備的功 能集中佈置在一起，由於批量生產是以一個批量為單位，由前一工序流向下一工序，只要下一工序某臺設備有空的話，就可安排生產，因此，每一批都有可能在每一臺機器進行加工，造成物流路線不唯一。這種流動方式稱為“亂流方式”，工序越多，則亂流的程度也越高。一旦有不良品發生，則難以追溯。
與大批量生產方式的“亂流方式”不同，在一個流生產中，每個產品都是很清楚地在某一條生產線上流動，稱之為整流方式。這樣，即使出現異常，也能及時發現，並能追溯到發生異常的工位。
書中提到“排一列、複數窗口”（多個服務窗口，顧客只排一個隊伍）。窗口工作人員看不見個人的努力程度。
構建生產線，要能知道工作人員努力的程度，能知道各生產線的產量，能引導改善。
每個人希望讓他人知道自己比其他生產線人員更為熟練，構建能表現出這種想法的機制，就能 產生持續改善的氛圍。
（3）多次領取。
用領取看板一張一張地領取完成品的作法，稱為“多次領取”。為了實行這種以一張看板為最小單位的生產指示，設備和生產線也必須加以改善，達到能以一張看板為單位進行換線的水平。
實施多次領取的意義在於激發督 導者與作業者的幹勁，以及實時瞭解生產線的實 力和督導者的實力。
4
結語
隨著市場經濟的發展和企業的競爭壓力，精益生產已逐漸被製造業所熟知，並且大家已意識 到推行精益生產的重要性，有些企業推行精益生產多年，已取得較好的效果。
但在國內也有眾多的企業試行精益生產未能成功，原因是多方面的，如何正確理解精益生產是關鍵問題。
概括起來目前在推行精益生產主要存在以下幾個方面的問題：
（1） 對精益生產的理解不到位，實踐中生搬硬套。
企業在推行時沒有真正理解精益生產的本質， 思想觀念沒有轉變，只是生搬硬套地應用5S管理、 看板管理和一個流等工具方法。
（2） 急功近利，只注重短期行為。
要求“立竿見影”，短期內就“大見成效”，沒有意識到流動改善後會把原來隱藏的問題暴露出來，需要進行質量、設備和人員培育等很多方面的改善，需要對組織、制度和流程等進行改進，實施中一遇到困難就停滯不前，放棄推行。
（3） 缺乏流動改進的系統觀，各部門相互配合支持不夠。
精益生產推進缺乏系統化的規劃設計，採用價值流等系統化工具不多。
同時，認為精益生產的實施只是製造部和工業工程師的責任，與其他的單位和人員無關，若品質、物流、採購和工程等 單位和人員不能充分協作的話，將無法持續發揮精 益生產的效能。
（4）工業工程基礎薄弱，公司高層沒有系統地掌握。
豐田公司自己總結認為，豐田生產方式就是工業工程在豐田公司應用得到的成果。可以說，工業工程是精益生產實現的支撐性技術體系，也是 ERP、大規模定製和智能製造等現代管理模式的技術支撐體系。
企業工業工程的應用普遍薄弱，缺少專業的技術人員，就不能應用專業工具來推行精益生產，公司高層也不瞭解工業工程，更沒有系統掌 握工業工程的方法體系，因此精益改善就不能持續深入地進行。
《流的傳承》一書的作者原田武彥先生以他自己的實際經歷和具體案例，剖析了大野耐一先生的忠告和豐田生產方式的精髓。
該書以物料流動為核心，以便於改善為切入點，充分說明了“流動”是精益生產的核心，是企業追求至善的法寶。
通過本書讀者可以深刻理解精益生產的核心思想，掌握精益生產的精髓，將有助於我們解決精益生產推行中出現的問題，特別對我國在實施“中國製造2025” 戰略過程中製造企業的智能化轉型具有較好的指導意義，可促進企業按低成本、流動化、人性化原則，設計智能裝備、智能生產線和智能工廠，實現製造系統整體精益化。
閱讀更多 標杆精益 的文章
