2018年5月，與第十四屆中國藥店·健民集團龍牡杯“十大金牌店長”與“十大金牌店員”評選活動同步，中國藥店官方微信隆重推出全國優秀連鎖藥店“總經理/董事長訪談”活動，面對面交流，領略總經理/董事長風采，用文字記錄企業發展，用活動見證員工成長。
本次活動由中國藥店雜誌社主辦、健民集團協辦。本期我們採訪的是新疆阿克蘇騰龍醫藥零售連鎖有限公司總經理賈一博。
健民特約小微言
不得不說，相對於沿海、華東華中等部分地區，新疆的經濟大環境的確相對滯後。但若認為紮根於此的醫藥零售企業仍處於高毛利等粗放經營模式中的話，顯然是極不理智的。
“現在的競爭不像從前，5年前更多集中在價格、商品上，現在我們更注重藥事服務。包括頻繁開展的進社區做檢測、用藥指導等，不會帶來立竿見影的效果，但能對企業產生長遠的化學反應。”新疆阿克蘇騰龍醫藥零售連鎖有限公司總經理賈一博對於美國CVS模式有濃厚興趣，“CVS模式很有意思，全美兩家，這絕對是以後的行業趨勢，騰龍醫藥正在努力向該模式靠攏。”
值得一提的是，總經理賈一博屬於子承父業：“我在接觸零售行業時，是從每一個基層崗位做上來的，瞭解企業運轉的每一個細節。沒摸透的時候我不會多說，更多的是學習，讀了很多MBA，回來分享經驗。只有吃透了、有‘資格’提出意見時，我才會反駁。”
當他的視野、商業邏輯與其父親打拼多年的實操經驗完美契合，醫藥零售這盤棋自然遊刃有餘。
店不在多而在精
新疆的很多地域連鎖均由10多年以上的老店起家，騰龍藥業也是其中之一。2003年第一家單體店正式運營，在當時相對落後的經濟環境中，就已經開始主打開架銷售的創新牌，成為第一家以“藥品超市”模式進入阿克蘇市場的零售企業。
“騰龍的真正發力，是我從2008年畢業時回來開始的。”賈一博表示，在2008年，新疆省會已經出現一些連鎖如百草堂、濟康等，“畢竟有五六年的行業累積，看到更多同行選擇連鎖模式進行發展，因此受到啟發。”
騰龍藥業的擴張速度相對穩健，平均一年十幾家新開門店搶佔市場佈局。當然他們也遇到過瓶頸：“在開到二十多家店時碰到麻煩，才發現連鎖模式和單店模式不一樣。經營負荷幾何級增加，藥品配送、專業人才、國家規範彷彿都豎起藩籬，甚至我們都懷疑自己能否繼續走下去。”
從單體店到連鎖，包括經營管理理念在內的很多企業基礎都需要自上而下的梳理。“我和父親商量，還是要走出去，到做得好的地方看一看，同時引進了很多優秀經理人與管理團隊，全國各地都有，相當於很多批次的‘緊急輸血’。”慢慢的，騰龍藥業逐漸契合連鎖發展規律，在阿克蘇堪稱地域龍頭。
“現在店不是很多，但都很精緻。可以這麼說，別人開100家店，會有一定比例的虧損門店。然而我能保證在騰龍藥業，所有門店都沒有虧本現象，最差的都是持平。”賈一博深諳零售品牌之道，早已揮手闊別高毛利模式，通過藥事服務進行品牌積累，平均每家門店在2~3年後都會有一個大幅度的變化。
“直到現在，我們做市場調研時依然發現，會有很多顧客跟著價格走。你家貴了我就去別家，但往往會因為他們的服務態度差而返回我們騰龍藥業。”抓服務、抓品牌是賈一博一直以來的倡導，“我早就認定，無論做多少低價促銷、打多少價格戰，贏得的永遠不是忠實顧客。所以年初做戰略計劃時，我們決定以點帶面，首先就要有更專業的服務。”
走進騰龍藥業的門店，詳細的問病流程是必不可少的，用藥禁忌與療程更是頻頻叮囑。每位店員都會告訴你“為什麼要吃這個藥”，以及“具體會對健康帶來何種改善”。尤其針對慢病患者進行用藥跟蹤，針對首次用藥後健康情況的變化進行跟蹤諮詢，並根據患者的實際情況制定下一步的用藥方案。
老員工是企業的“活廣告”
好的藥事服務，就需要企業在培訓端進行大力輸入。相比於引進外援，騰龍藥業目前更傾向於對內部員工的選拔、培養。據瞭解，2018年騰龍的人才戰略“預算”為300萬元，從基礎的人員培訓到專家團隊的引進，花費了很多心思。
零售一線的競爭往往也是人才的競爭。騰龍藥業之所以敢於如此大手筆培養內部人才，很大程度上在於防止人才外流的福利大閘：老員工每年的福利和新晉員工永遠不一樣，每一年享受的福利待遇都在增加。在騰龍藥業，大部分員工的“工齡”集中在5~10年。
對此，賈一博更有著獨特見解：“中國是一個喜歡講人情的國家。他是騰龍的員工，今天顧客見到了覺得沒什麼；一年以後來到店裡，還能見到他，感覺就不一樣。再過三年來店裡還能看到，顧客就會覺得這是一個穩定的企業。穩定，就有感情。”用一句話作總結，顧客對企業的良性品牌認知，會通過其員工的穩定性獲得。
大手筆的培訓投入、老員工文化的根深蒂固，這些都是騰龍藥業主打專業服務的企業基礎。騰龍在阿克蘇是本土第一，相比之很多“外來者”，專業服務的核心戰鬥力是騰龍藥業穩坐龍頭的硬實力。“很多連鎖在阿克蘇的擴張，往往選擇了類似於食品與快銷店的‘可複製模式’，簡單來說給分店配方和材料，你去賣就是。但我們更注重人才培養與專業素質，我們更專業！”
說到連鎖擴張，必然少不了談及如今兇悍的併購潮流。四大上市公司與高瓴資本等頻頻收購併購，在新疆卻異常謹慎。雖目前也有資本合作的情況出現，但對此賈一博的態度很明確：不管以何種方式進行合作，首先要對騰龍藥業有幫助。
“我想強調一點，新疆很有民族特色，少數民族和漢族因地域不同而比例差很大，南疆少數民族比例上升非常誇張。新疆連鎖目前佔有先機，因為不管是哪種模式，入疆後必須要按照本土的規則去經營。他們所擅長的，在我們這裡未必會一帆風順。但既然有人開頭，我們就拭目以待吧！”
品牌與公益，騰龍義無反顧
醫藥零售本身就兼具商業與醫療的雙重屬性。或作為一種調和劑，公益活動便顯得尤為重要。對於其為企業帶來的增益，賈一博認為不僅僅在於連鎖品牌的塑造，對團隊的凝練、員工的企業責任感都有所助益。
“舉一個例子，在阿克蘇有很多福利院，那裡被遺棄的孩子很多都患有先天疾病，缺醫少藥。”賈一博對此很是感慨，“我跟每個孩子說話、聊天，拿了很多文具和藥品給他們。事後和同事分享，很多人表示的確震撼很大，原來在藥店櫃檯、電腦word報表的背後竟然有很多我們需要做的事情，責任感油然而生。我一直認為，我們做藥品零售的不是為了掙錢，但為何還是得掙錢？因為要更好地為老百姓服務。”
談到藥品服務，不可避免地會引發對上游工業的聯想。舊事重提，騰龍阿克蘇闊別高毛利時代已久，很早以前就在和品牌工業進行合作。“說起品牌藥，我認為首先健民集團肯定數得上號，非常優秀，這一點大家非常認可。龍牡壯骨也是老藥，品牌根深蒂固。”
曾經的工商合作較為單一，往往僅從商品和利益出發進行對接。然而武漢健民集團所提供的種種合作方式卻更為多元化，涉及產品本身的內容較少，針對大健康品牌促進的策劃很多。“比如健民的三減三健，中國醫藥協會針對亞健康人群提出來，是一個比較好的方向。”賈一博表示，“一個人和一個人走得近，一定是因為有共同點，零售與工業也是如此。騰龍藥業也會通過健康中國行的主題加強工業合作，深入交流。”
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