美團點評計劃在9月20日在港交所上市。在這之前的幾年裡，王興除了發力自家的外賣主業，奪下了截止2018年3月31日的59.1%的市場份額外（艾瑞數據），還不停地做著橫向和縱向的佈局。
這些佈局在美團的招股說明書中被稱作新業務，其中包括由生鮮超市，非餐飲外賣和網約車組成的消費者業務，面向餐飲商戶的ERP業務以及不久前被收購的摩拜共享單車業務。
在美團點評進入的諸多領域中，除了在外賣市場暫時獲得第一之外，在其他市場中，美團都只是跟隨者。它的競爭對手強大而且眾多，包括：攜程、滴滴、餓了麼、口碑、盒馬鮮生和背後的阿里巴巴等等……
那麼美團商業模式是否可持續呢？
美團點評的邊界在哪兒？
在2011年，從“千團大戰”中存活下來的美團成為了團購領域的第一，但是劫後餘生的王興卻敏銳地察覺到團購也許不是O2O的最終形態。於是在2013年，美團設立新產品部。2013年11月，美團外賣正式上線。
此後，美團“兵形象水”，不斷進入新領域，看似毫無章法，但實際上都是圍繞自身團購業務曾經觸達的細分行業。美團實際上是在重新定義自己的團購業務。
2013年，美團開拓了酒店業務，主攻低端酒店和年輕人群體，很快成為了低端酒店服務領域裡的霸主。2015年，在與大眾點評合併之後，美團鞏固了自己的到店及旅遊業務。
雖然王興致力於打造生活服務領域裡的亞馬遜，但是比照電商的標準流程，我們會發現美團點評在商情溝通，資金交付和商品配送上都沒有什麼開拓性的創新。
承載著商情溝通功能的APP平臺在電商大發展的今天已經是很成熟的系統了，資金交付上客戶也通常選用支付寶、微信支付等巨頭旗下的支付工具，而商品配送雖然要求美團點評自己組織騎手團隊，但是隻負責“最後一公里”的外賣物流顯然和順豐以及“四通一達”等物流公司的運營難度是不在一個數量級的。
這些壁壘的缺失使得生活服務領域的巨頭必須走一條簡單粗暴的道路——“燒錢”。
“燒錢”戰役王興經歷的太多了，所以美團點評不怕燒錢。當然，在這種原始而又殘酷的競爭中要想脫穎而出，自身的家底不能太薄，錢也要儘量用到刀刃上。實際上就是六個字：“有錢燒，會燒錢”。
在“千團大戰”中，美團雖然不是融資最多的，但是排在它前面的只有“拉手網”一家。但是“拉手網”盲目地打低效的電視廣告燒錢，使得自身的彈藥在2011年到來的資本寒冬中難以為繼，美團後來居上。
後來出任美團COO的阿里干將幹嘉偉據說就是因為看到拉手網鋪天蓋地的葛優代言廣告，於是婉拒了拉手網的吳波，進而加盟美團的。
在外賣戰場，經過一番奮戰，美團點評拋棄阿里轉投騰訊，和百度外賣、阿里巴巴投資的餓了麼形成了三足鼎立的態勢。三家中，百度外賣在資源背景和組織動員上都處於弱勢，後來被餓了麼收購，形成了兩強爭霸的局面。美團外賣隨後逐漸超越了餓了麼。
道理很簡單，王興當年雖然也是一個書生創業的“張旭豪”，但是經歷過“千團大戰”打造出來的鐵血推廣團隊還是讓美團外賣比餓了麼更會“燒錢”。
在美團如今的眾多新業務中，只有縱向擴張的餐飲ERP項目具備比較強的盈利潛力。美團還通過自身在餐飲企業的強大話語權封殺了曾風靡一時的二維火。後者無計可施甚至在美團上市的檔口使出了“拉橫幅，訴侵權”的手段。
不久前收購的摩拜單車從4月4日到4月30日，短短26天的淨虧損就高達4.07億元。很難想象美團的外賣或者到店、旅遊、酒店等業務通過協同作用能幫助摩拜扭虧。就連網約車業務經過一番試驗後都沒能為美團帶來明顯的生態化學反應，更不要指望更依賴於實際場景的共享單車業務了。
具體來看，用戶在叫網約車的時候還可能在APP上形成路徑依賴，但是在單車的使用上，基本上就是“哪輛車離得近我就用那輛”，不具備任何品牌忠誠度。另一個好似悖論的現象就是美團最大的外賣業務滿足的用戶需求之一就是無出行的餐飲。
而且，加入了摩拜的4810萬名單車用戶之後，美團的活躍用戶只增加了100萬不到，說明摩拜與美團的用戶群體高度重合，收購併沒有帶來想象中的引流作用。摩拜的收購總價高達155.63億元，算起來美團的獲客成本高達1萬元以上。
美團“小象生鮮”的開張則意味著美團又進入了一個“燒錢”領域，生鮮領域的成熟玩家永輝在生鮮品類的毛利率只有12.79%。更何況美團還要對上阿里的“盒馬鮮生”。
看似沒有邊界，但是“燒錢”市場其實給美團點評劃定了邊界。這種模式的最終均衡實際上需要一家巨頭的出現。巨頭強大的資金實力和先發優勢構築的深溝高壘會有效阻嚇潛在的進入者。
比如出行領域裡的滴滴，2018年上半年虧損40億元本身就向外界傳達了自身的資金實力。再加上滴滴900億人民幣的現金儲備，這意味著滴滴以目前的燒錢速度，還可以再燒10年。
面對這樣的情況，不單單是普通的創業團隊望而生畏，就是騰訊、阿里這樣的巨頭也是不會冒險在這個領域與滴滴纏鬥的。這可能也是為什麼美團的網約車業務僅僅在南京、上海兩個城市小範圍試點，之後就在招股書中宣佈不再進行大規模拓展的原因。
與巨頭的直接碰撞
美團面對的對手，首當其衝的就是中國第一的阿里巴巴。這個對手從美團在2015年與大眾點評合併的過程中選擇站隊騰訊的時候就已經註定了。
阿里巴巴現在已經All in 新零售。能和美團點評直接對上的業務就有口碑、餓了麼以及盒馬鮮生。
根據易觀諮詢1月19日發佈的《2017年本地生活服務行業O2O全年報告》，口碑2017年全年GMV為4200億元，日交易筆數突破3000萬筆，超越美團點評，列行業第一。2015年成立的口碑在阿里流量灌注和支付寶的支付便利的扶持下完成超越只用了2年的時間。
口碑攻入了美團的腹地——到店支付領域。我們從美團的招股書中也可以看出，面對口碑凌厲的攻勢，美團點評合併計算的到店及旅遊業務的交易金額及收入已經開始下滑。
2017年的交易金額為1216億元，同比2016年的1366億元下降11%。2018年前四個月的交易金額為388億元，同比2017年同期下降超過4%。導致下滑的另一個可能原因來自於美團提高的商戶變現率，這一比例從2016年的4.1%，提升到了2017年的6.7%，到2018年前4個月則為8.2%。
與美團不斷提高的佣金率形成鮮明對比的是口碑的免佣金策略。阿里強大的實力使得它不需要在商戶的每筆交易上變現，通過線下推廣贏得與微信支付的戰爭才是新零售最終的目的。
進一步地，阿里可以繼續拓展面向商戶的ERP系統，這一領域也是美團新業務當中最有盈利潛力的一項。另一方面，阿里已經成立了控股公司，持有餓了麼和口碑兩個品牌。再算上阿里旗下從事酒店業務的飛豬，這意味著阿里已經進入了美團觸及的一切重要領域，大戰一觸即發。
雖然阿里的淘點點在面對美團時曾經失敗過，但那次對外賣領域的試探性進攻讓阿里明白搖擺不定和勉強的協同效應的危害。試圖在外賣市場中延續淘寶的模式只是PPT上的理想，“舉重若輕”的戰略規劃也是徒勞無功。下場真刀真槍地拼殺才是王道。餓了麼的新任CEO王磊則公開宣稱自己的三年目標是市場份額50%以上。
截至2018年4月30日，美團賬面上包括現金及現金等價物、短期投資、受限制現金在內的現金儲備共391億元，看似十分充裕。但是阿里的口碑+餓了麼已經收到了30億美元的投資承諾，已經離美團的現金儲備相去不遠，這還沒有考慮阿里的流量資源和支付寶的優勢。
已經上岸的滴滴在當年有一個全力支持，借“燒錢”推廣微信支付的騰訊，而美團則把高舉“新零售”戰略大旗推廣支付寶線下支付的阿里變成了自己的強勁對手。
王興的美團是一個標準意義上的市場追隨者。在他的意識中，市場是既定的，所以美團並不追求開拓全新的市場，而是在已有的市場中通過激烈的戰鬥攫取既得利益者的市場份額。
美團在招股書中向投資者描繪的協同效應，生態網絡往往源自橫向擴張，而不是縱向一體化。這樣的業務之間的化學反應其實是很有限的，而且會給自己帶來越來越多的對手。
OTA領域的老大攜程網，或者說攜程系（攜程，去哪兒，藝龍）也是美團的對手。
雖然美團一再宣稱自己的酒店業務在預定量和間夜量上已經超越攜程繫了，但是從收入上看，攜程網還是略勝一籌。2018年前四個月，美團酒店預訂業務的收入只有11.76億元，而攜程網第一季度3個月的酒店預訂營收就有25億元。
在2014年，中國酒店行業在線滲透率接近20%的時候，美團開始進入。在低端酒店領域站穩腳跟後，美團也試圖向高星酒店滲透。但是在攜程的嚴防死守下，美團並沒有能夠改變中、高端酒店預定領域的格局。
2015年與去哪兒網合併後的攜程牢牢佔據了在線旅遊領域第一的位置，後來又以14億英鎊收購了天巡，已經是志在全球市場。
攜程的現金儲備在2018年二季度超過200億元人民幣，雖然不及目前的美團，但美團的錢大部分要用在外賣業務上。這樣一來就遠遠比不上攜程了。更不要忘了攜程的第一大股東百度。雖然百度的資金實力不如美團背後的騰訊，但是美團在準備上市時期去騰訊化的趨勢愈發明顯，再加上滴滴和美團這場騰訊系內鬥，騰訊很難全力支持美團。
王興的支持者看重的是美團點評的企業家精神。而這種精神即使是在上市之後也能通過雙層股權機制延續下去，而美團點評的主要對手阿里在馬雲退休之後會變得愈發的職業經理人化。這實際上是一場活力與資源之間的戰爭。而命運的天平在互聯網創新之門逐漸關閉的今天已經越來越傾向後者了。
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