通過分析發現，在員工發展的四個階段裡要採取不同的領導風格。
1.指揮型的領導風格
在這個階段，下屬的工作積極性和熱情都很高，但能力很低，容易聽從指揮，而且他對公司情況不瞭解，最容易信任的就是他的上司，因此，對他下達命令非常容易得到認同。這個時候，採取指揮式的領導風格是最好的。可以把下屬的高意願充分地利用起來，彌補他工作能力的不足。所以指揮型的領導風格最有利於處於第一階段的員工。
那麼，其他三種形式是否適合第一個階段？
（1）教練型的領導風格一般建立在下屬有充分的意願，又有一定能力的基礎之上。處在第一階段的員工由於基本獨立的工作能力還沒有具備，還要通過公司的培訓來彌補。如果採取教練型的領導風格，會因為他經常需要輔導，而使上司無暇顧及其他。還不如指揮他按你的想法去做，讓他在實踐中發現自己的差距。
（2）支持型的領導風格一般只是向下屬提一些建議，並不告訴他具體的改進措施。處在第一階段的下屬的能力根本達不到這一點，他自己可能也不知道怎麼去解決工作當中的問題。
（3）授權型的領導風格更不能用，處在第一階段的員工實際上什麼都不會做，授權讓他做，只能是眼睜睜地看著他出問題。
2.教練型的領導風格
通過扮演下屬的教練，可以幫助下屬儘快地提高起來。這個時候下屬的工作意願可能非常低，而且能力也不高，這時候員工最消沉，對公司、對工作的信心等處於最低谷。
那麼，其他三種風格是否適用於第二階段？
（1）指揮型的領導風格顯然不行。下屬正因為按照你的指令去做，才發現工作當中存在這樣或那樣的問題，這些問題實際上已經嚴重地影響到他的工作積極性，而且工作績效並不高。這時候就要進行教練和輔導，在尊重下屬意願的情況下，及時地幫助他解決工作當中的問題。
（2）支持型領導風格主要是充當這樣的角色：面對客戶時站在下屬的身邊，隨時準備滿足他的要求，這種支持主要是給他們提供建議和反饋，並不是真正地給他們提供解決辦法。而在第二個階段，下屬恰恰是需要給他提供具體的辦法。
（3）授權型的領導風格是否可以採用？第二階段的員工是低意願，有一點的能力，授權會因為他的意願很低而遭到拒絕。
3.支持型的領導風格
這個階段下屬的工作能力已經比較高了，而且有變動的意願，這時上司的角色就要轉換為一個支持者，讓員工自己解決工作中出現的問題，激發下屬的積極性，使工作狀態保持在一個較高水平上，避免工作狀態忽高忽低。所以支持型的領導風格最適合。
其他三種風格是否適用於第三階段？
（1）指揮型的領導風格不適用第三階段，因為此時的員工能力較高，
不需要事事指揮。一些指揮的命令會和他的變動意願相沖突。雖然可能做得還不太好，但是他希望自己獨立地做一些事情，如果非要讓他按上司的想法做事，他的工作意願就會往下走。
（2）教練型的領導風格也不適合第三階段，第三階段的下屬更願意自己去試一試，不滿足於教練教給他的方法，或者說他按照原來教的方法做，也希望探索出新的東西。如果這個時候還去教他，他會覺得上司瞧不起他。
（3）這個階段下屬的意願是變動的，而他的能力還沒有達到可以完全放權的地步，這個時候使用授權型的領導，就會出現一些負面現象。
這個階段的員工是高能力、高意願，很顯然，指揮式的、支持式的、教練式的領導風格都不能適合這個階段的要求了。他有能力，也有工作的意願，教練、指揮、支持都顯得多餘，這時候應該信任他，給他充分的授權。
對不同的員工採用不同的領導風格
有時新來的員工屬於高能力、高意願的人，這是否就自然進入到第四階段了呢？不是，還要針對具體對象採取具體的方法。
1.對高學歷但實際能力稍差的人適用指揮型領導風格
剛從學校畢業的人，實際工作能力不一定就強，但是發展潛力很大,我們要把他當做一個新進的員工看待。這樣的人可以認為是高潛力，而不是高能力。應該把他列入第一個階段，採取指揮式的領導風格，不過要和這種高學歷的員工達成一個共識，使得他能夠認識到自己在實際操作方面需要更多的提高。
2.對能力強但工作意願不高的人適用授權型領導風格
通過獵頭公司挖進的業內高手，他們能力很強，但是工作意願不一定高。由於是獵頭挖來的，他們的工作閱歷都很豐富，這些人剛來的時候都要觀察一段時間，看周邊的環境是否適合他大幹一場。這個過程中他總是處於變動的意願中。這時候不能採取完全授權型的領導風格，因為此時他對公司的認同度還不高，貿然授權會產生很多的弊端。
（本文作者鄧玉金，資深HRD，知名培訓師，《招聘的8節實戰課》著作者，公眾號：鄧玉金人力資源實戰，轉載請註明作者和出處）
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