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近期遇到幾家企業，老闆都在為同一個問題煩惱：陸續提拔了一些管理幹部，後來逐漸發現有些人根本不稱職，不能勝任崗位工作，但考慮到面子與感情，也不想打擊他們的積極性，又不好直接撤職，進退兩難。
我們來分析下這種提拔過度現象是怎麼產生的。管理學中有個“彼得原理”：在一個等級體制中，員工往往因為在原崗位上表現優秀、業績出色，就會被上級賞識，進而被提拔到更高一級的崗位；如果繼續表現優秀則將進一步被提拔，直到他所不能勝任的崗位。而一旦被推到不稱職的崗位上，就會嚴重影響企業的經營和發展，導致每個員工總是趨向於被提拔到他不能勝任的崗位。那麼怎樣避免這種現象的發生呢？
首先，改變“唯業績論”的觀念和晉升機制。員工當前的工作業績與更高級的崗位任職能力並無必然的關係，在某個崗位上工作出色，只能說明他很適合當前的工作，不一定具備更高級崗位的任職能力。尤其是從執行者轉變為管理者，兩者的任職要求是完全不同的，一個優秀的專業人員未必能做好管理，一個出色的基層管理者也不一定具備中高級管理者的能力。
其次，建立不同管理崗位的任職標準，並按標準選拔、培養人才。不同的管理層級、不同崗位在領導力、知識經驗、技能等方面的要求是不一樣的，必須建立明確的任職標準，並通過人才測評選拔出符合崗位任職標準的人才，這樣才能保證人崗匹配。同樣，也可選拔有潛質的後備幹部，制訂實施培養計劃，通過一段時間的培養使其具備擬提拔崗位的條件。關於領導力發展，給大家推薦《領導梯隊》這本書，書中“領導梯隊模型”教會我們如何將一個高潛質的員工一步步培養成長為優秀的管理者。
最後，員工的晉升過程要避免直線式提拔，而應遵循“螺旋式晉升”的原則，每一次晉升前都要完成相應的“功課”，做好厚實的積累。管理層級越高，涉及的領域越多、應對的局面越複雜、能力要求越高，不僅需要一定的專業深度。同時還需要通用化和靈活多變的各種技能。對標擬晉升崗位的任職標準要求，為員工安排工作實踐、輪崗、職責擴展、代理職務、培訓學習等方式，使其接受充分的教育和鍛鍊，跨領域、跨專業擴展知識能力，鞏固基礎，增強適應性，經過長時間的積累逐步達到目標崗位的要求。同時，對經過較長時間培養仍不能達到擬提拔崗位要求的人員，要果斷的給予調整，移出後備幹部庫，防止出現過度提拔。
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作者/編輯：合易諮詢（nj_heyeehrm）
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