「戰略」，一個大家再熟悉不過的詞了。聯想教父柳傳志提過管理三要素：搭班子、定戰略、帶隊伍。戰略在管理中具有舉足輕重的作用。但關於戰略，存在諸多迷思：

• 小企業、創業公司需要戰略嗎？
• 戰略真的管用嗎？
• 戰略定下來後，怎麼實施？
• 在變化越來越快的當下，戰略該如何規劃？

清華大學經管學院的朱恆源教授，近期出了一本有關戰略的專著《戰略節奏》。拜讀之後，本人試整理讀書筆記如下：

• 企業的戰略節奏，應與市場發展節奏相契合、協同。如何確定戰略節奏？審時、度勢！審時：看市場處於哪個發展階段；度勢，看得清當下形勢，看得見未來趨勢，洞悉企業內部情勢。由此調配企業的資源、能力，掌握當下、未來的關鍵競爭要素。
• PRE-M模型，即產品市場（Product Market）、要素市場（Resource Market）、股權市場（Equity Market）的結合。從產品市場看結構性機會在哪？從要素市場看關鍵競爭要素是什麼？從股權市場看，有哪些估值窪地？

1、分析市場發展階段

分析市場處於哪個發展階段，至為重要。因為：不同的發展階段，主流用戶特徵、市場規模、市場成長速度、需求結構也不同。

圖片由新農人內參製作

• 導入期：用戶以發燒友為主，他們是業餘專家，看重產品性能，數量少且分散；此階段屬於小眾市場，規模小，增速慢，需求較為個性化；商家推出的為「極客產品」，如小米成立最早期發佈的MIUI。

• 導入期到成長期的過渡期：這個階段至關重要，是開啟大眾市場的重要節點。在此階段，商家應識別、找到時尚派（早期採用者），他們關注前沿，但不像發燒友那樣瞭解前沿技術，看重的是否能引領潮流，並獲得自我滿足感、被眾人尊重的感覺。他們是社群意見領袖（KOL），願意分享信息。商家應推出「時尚產品」。

• 成長期：用戶以實用派（早期多數）為主，他們看重性價比、成本收益比，購買原則是沒有風險、實用至上。他們看重性價比，但並不在乎為高質量產品付出高價格，只是不會為多餘功能付出額外成本。這個階段屬於大眾市場，規模大，增長速度快（有的行業甚至是指數級增長），需求比較一致，市場毛利率也較高。商家一般只需擴大產能，提供「大眾產品」即可。

• 成熟期：用戶以挑剔客（晚期多數）為主，他們希望產品能完全滿足需求，並具有高性價比。這個階段屬於分眾市場，市場整體規模仍然很大，但增速已然放緩，市場需求開始分化，廠家如不能洞察到這種變化，仍以「大眾產品」為主，則容易發生產品滯銷，產能過剩。如手機功能機時代，波導、TCL等廠商因產品創新能力不足，推出的產品不能滿足消費者多樣化需求，最終慘淡收場。

• 衰退期：新增用戶以保守派（晚期落伍者）為主，他們後知後覺，對創新持抵制態度，只是在社會變遷的壓力下，才做出改變。這個階段為雜合市場，市場規模總量增加極為有限甚至開始萎縮，增速變得平滑（或者負增長），市場銷量主要依賴於重複購買，和持續的產品更新換代。市場需求更為多樣化、碎片化。雜合市場，廠商的生存空間越來越逼仄，平臺型企業、依附於平臺企業的應用商（服務商）將是市場贏家。

二、企業如何找到合適的戰略節奏？

朱恆源教授提出了三十二字方針：

• 探測風口，選擇行業：即在某個市場還處於導入期時，就能看到其未來巨大的市場潛力，從而進入、佈局。
• 識別趨勢，構築節點：分析企業所在市場目前處於哪個階段，當前形勢如何，未來趨勢如何，找出市場發展階段轉換的節點，從而看清結構性機會。如，找出開啟大眾市場的節點，找出大眾市場向分眾市場過渡的節點。
• 因需而變，提前佈局。不同發展階段，市場的關鍵競爭要素不同，企業需要提前佈局，通過自身運營、投資併購等方式，鞏固、獲得本階段、下階段發展的關鍵競爭優勢。
• 活在當下，把握未來：即既要能看得清未來，又能熬得過現在，避免先驅變先烈的悲劇。如瀛海威就是個失敗例子。

三、PRE-M模型

朱教授還提出了一個PRE-M模型。

• 產品市場：找到產品市場的結構性機會。找到階段轉換的節點，即線性發展邏輯轉變為指數邏輯的時刻。
• 要素市場：找到要素市場的結構洞。即產業鏈中，即將成為、尚未普遍發展的關鍵競爭要素。
• 股權市場：找到估值窪地。在全球市場進行資源配置，進行投資、併購。如小米聯合收購了美國segway，從而進入電動平衡車市場，並大大降低了民用電動平衡車價格。

《戰略節奏》一書，還提到農耕者、狩獵者、圈地者三種主要發展模式。但本人認為，該部分篇幅分析有待進一步完善，此處不再贅述。

總結：如今是一個VUCA（動盪、不確定、複雜、模糊）時代，企業遑論獲得可持續競爭優勢，要保持暫時競爭優勢已不容易。企業在紊態的商業環境中，如何獲得認知的錨，既不刻舟求劍，又能具有戰略定力，值得大家一起思考。

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