如果一個區域從來都沒有人在你的網店裡買過貨，那麼當那裡出現了第一位消費者的時候，你要特別關注他。因為這說明：區域內可能聚集了很多跟他相似的潛在消費者，而且這個人對你的評價可以決定你能否在該區域取得成功。
為什麼會這樣？在《不可消失的門店》中，你能找到對此更清晰的解釋。這本書告訴讀者，在新零售時代，“位置”的概念正在發生變化。即便你沒有門店，也要去關心顧客所在的位置，因為不同位置上的顧客，對線上購物的需求會非常不同。
該書作者大衛·貝爾（David R. Bell）是賓夕法尼亞大學沃頓商學院“張興梅&戴永革”講席教授，同時也是專注於零售領域創業公司的投資人。其個人投資組合包括主營母嬰用品的Diapers.com、會員制電商網站Jet.com和一系列網生消費品品牌。其中，互聯網眼鏡品牌Warby Parker估值12億美元，Jet.com被沃爾瑪以30億美元的價格收購。
貝爾日前接受了記者的專訪，用零售業的創新案例講述了他眼中的新零售，以及對中國零售業的看法。
Q：記者
A：貝爾
Q：我第一次聽到“位置、位置、位置”這句話，是特朗普在《學徒》裡說的。十幾年過去了，現在他成為了美國總統，而你將這句話重新帶到了我的眼前。在真實的商業世界裡，線下零售是一個怎樣的狀態？與線上零售相比，它對經濟的重要程度有什麼變化？
A：“位置、位置、位置”仍然是零售的不二法門，但是還有兩個額外的副標題，位置不再僅僅指實體店鋪的位置，還關乎消費者的位置和電商對他們的便捷程度；零售商需要思考零售活動的位置，例如為消費者提供信息、產品執行（包含包裝、倉儲、發貨），這些該在線上做還是在線下做？在我看來，線下零售將對未來的零售業至關重要，但是它的形態會與今天的線下零售截然不同。
我同意，一些傳統的百貨商店正在困境裡煎熬，例如梅西百貨、布魯明戴爾，但其他線下的零售商仍然表現得挺好。例如，絲芙蘭、富樂客（Foot Locker）這樣的專營店面臨的問題比百貨商店和購物中心小得多。
絲芙蘭的線下門店有很棒的數字體驗，還有能讓消費者更深入地理解品牌的線上社區。我們還能看到一些特定品類的創新。例如，特斯拉賣車的方式和傳統車企完全不同。傳統的汽車銷售模式是永遠都囤積著幾百輛車，一個人來買車，才調出一輛，但特斯拉的理念是隻展示一輛車，消費者可以看可以摸，但不能直接開走。
Showroom（展覽間）模式將是未來尤為重要的一個概念。門店空間很小，但是這個空間可以提供絕佳的消費體驗，讓消費者更深入地與品牌建立聯繫併產生購買行為。這種線下零售的方式效率也很高，因為零售商能實現零庫存，只需要把產品送給消費者。
Q：百貨業和商城未來還得過幾年苦日子嗎？
A：是的，但在美國部門地區的購物中心除外。購物中心劃分為A、B、C三個等級，一些A級購物中心位於富人區，例如費城的普魯士王市，加州的橙縣、紐波特比奇，它們的經營狀況依然很好，因為它們有著一批來自高收入階層的老主顧。所以，我認為我們將見到更多分化，優質的零售商將變得前所未有地強，而中間的那些就難熬了。
Q：但歐洲的一些百貨公司卻沒有遭遇同樣的問題，為什麼？
A：是的，尤其是英國，一些商店非常擅長做線上線下的融合。特別是在食品和服裝兩個品類上，英國零售商往往比美國零售商更超前。我認為樂購（Tesco）是其中最好的之一，它們的移動端做得很棒，物流也很有趣。一些日常生活用品，消費者可以選擇線上購買，樂購再把貨送到附近，消費者自己去拿就好了。我想這跟城市密度更大有關，物流運輸難度因此更小，使得操作線上下單、線下提貨更方便。
Q：你對於新零售的設想與馬雲提出的新零售有哪些異同？
A：是的，我的想法和馬雲提出的新零售有很強的聯繫。我們都認為線下很重要，未來的模式必須是O+O，即線上加線下。線上和線下各有長處和劣勢，因此成功的零售商須利用兩種環境。O2O實際是O+O圖景中的一種策略。消費者既生活在線上，也生活在線下，所以零售商也得這麼來運營。他們必須利用線下的優勢，包括消費者能觸摸和感知商品，零售商可以觀察消費者的優勢，同時消除在庫存和支付等方面的劣勢。
Q：阿里巴巴正在通過與百貨、超市等業態的合作走向線下，具體的合作形式仍然在摸索之中。互聯網公司與傳統零售企業的合作需要克服哪些困難才能成為真正的新零售？
A：第一層挑戰是線下零售並不是互聯網公司的核心專長或者DNA所在，所以它們要學的還很多。第二層挑戰是不少線下零售商在諸多方面效率低下，它們的實踐方式和信息系統都過時了。很多實力強勁線下零售商，包括沃爾瑪，在添加線上經營手段時都經歷過困難。好消息是起家於線上的零售商擴展線下業務時，似乎要比傳統線下零售商擴展電商容易。這也是阿里巴巴的好消息。
Q：中美兩國在實踐新零售上的差異會體現在電商和線下零售商誰是領軍者上嗎？
A：中國在電商、尤其在移動購物上先進得多，包括支付、信用體系等在內的交易相關基礎設施都比美國更高效。阿里巴巴的平臺概念也和亞馬遜非常不一樣。這裡的生態環境對電商更有利。
中美兩國的線下變革也會有很大的差異。在美國，現代零售業起源於小型的夫妻店，後來逐漸走向家得寶（Home Depot）、沃爾瑪這樣的大型連鎖商超，而中國的零售業沒有出現過這種從小零售商到線下巨頭的演進過程，市場上的零售商碎片化程度更高，或者說成熟程度不及美國高，這也是中國電商發展迅速的原因之一。因此，中國的零售商要追趕的東西更多。
Q：VR等技術未來很大程度上可以彌補線上購物缺乏真實體驗的不足，它們會不會使電商更強、線下更弱？
A：視情況而定。作為一家大型的跨國傢俱零售商，宜家在線下門店中引入VR上做得非常成功。試想一些，一些像傢俱一樣的品類目前是很難進行線上銷售的（而傢俱在美國是個800億美元的巨大市場），消費者可能需要一些好品味的人來給他們建議，買什麼好、放在哪裡好看；要感知到一樣傢俱買回來放在家裡是否合適也很難。如果你去宜家購物，你可以帶上VR眼鏡，想象你的廚房設計出來應該是什麼效果。如果線下零售商有能力創造非凡的體驗，VR將成為一種能讓他們獲益的補充手段。
Q：這總讓人感覺到新零售成本太高，最終會變成巨頭們的遊戲，小企業在其中有機會嗎？
A：這就取決於提供基礎設施的公司了。在美國，像谷歌、亞馬遜等數據提供商能提供大量諸如網站運營、物流等方面的高效服務，即便是非常小的零售商也能享受到。確實，一個單打獨鬥的小零售商要想擁有其需要的所有軟件、操作和管理系統會非常昂貴和低效，但是我認為會有一些第三方平臺企業，為小企業提供與大企業一樣高效的服務。未來還將有更多的中間服務商，服務成本也將持續降低。
Q：你在書中談到，實體書店在暢銷書上對電商形成了競爭，而在小眾書上卻沒有競爭力。那麼，其它品類的商品上是否也是類似的情況？如果是，那是否意味著電商除了在小眾產品上具有絕對的優勢外，其它領域都要面對來自線下的競爭，或者說更多地與線下合作？
A：研究表明同樣的情形在食物、服裝、傢俱、箱包和飾品等行業都存在。在流行的商品（或者說頭部商品）上，線上和線下的競爭通常更激烈，在細分的小眾商品上（尾部）則不那麼激烈。這是因為讓線下零售商出售小眾商品效率太低了。所以，是的，電商的絕對優勢是在小眾商品上，但對於某些特定種類的消費者來說電商反而在賣爆款上有優勢，假如我是一個生活在費城郊區、事務繁忙的媽媽，我在亞馬遜或Diapers.com上買的幫寶適，可能比我在當地的超市買的更多。
Q：有人認為便利店可能是唯一一種不太受電商影響的線下零售形態，你同意嗎？
A：便利店能在數字經濟的領域做得很好。對於買東西圖快、即時的消費者來說，便利店仍然是一種有效的形態。在這個問題上我想把星巴克包括進來，雖然星巴克更專注於咖啡。星巴克在融合線上手段上做得很成功。你可以提前在移動端下單一杯咖啡，等你走到星巴克店裡的時候，咖啡已經在做好了。產品品類少、門店空間小、消費者進店頻次高的商店其實非常適合做O+O。
Q：你強調很多商業決策都需要大數據的支持，但在中國，大數據是被不同的公司和行業所割裂的，而且部分數據的水分嚴重，賣家很難獲得全面而真實的數據。那麼，他們應該從哪些渠道獲得需要的數據？
A：數據是零售業變革的命脈，這也是中國零售商必須改善的地方。首先，零售商需要投資既有的系統，與新興供應商合作以獲得它們消費者基本的交易和跟蹤數據。其次，他們需要對可能預測到消費者需求的外部數據保持敏感，這些外部數據可能來自移動設備的追蹤、社交媒體等等。數字時代的消費者留下的行為軌跡和記錄非常詳實，零售商必須持續跟進並且搶先使用它。
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