上次我們講到知己之短，今天我們來講講知己之長。孫子說：“不知彼而知己，一勝一負。”（《孫子兵法.謀攻第三》）意思是說：不瞭解對手而瞭解自己，獲得勝利的機率是百分之五十。知己而獲勝的主要原因是瞭解自己的長處和優勢，從而發揮長處、集中優勢兵力戰勝敵人。對於企業管理者而言，知己之長，能夠使自己找到銳利的進攻之矛。
企業瞭解自己的方法不在企業內部，而在企業之外。管理學大師德魯克說：企業應該不停地調查顧客：在我們為您提供的服務中，有哪些是其他企業所沒有的？雖然並不是所有的顧客都知道答案，而且他們的答案也可能讓人摸不著頭腦，但這些答案仍會暗示我們該從哪個方向尋找答案。
美國禮維公司主要生產牛仔褲，從20世紀40年代到80年代，年營業額從幾百萬增長到40億元，被很多管理學家成為“難以複製的奇蹟”。究其成功的真諦，充分利用市場調查為公司找到發展方向，從而確定公司區別於競爭對手的核心優勢，是促進其成功的重要力量。
禮維公司設有專門機構負責市場調查，在調查時應用心理學、統計學等知識和手段，按不同國別，分析消費者的心理和經濟情況的變化、環境的影響、市場競爭條件和時尚趨勢等，並據此制訂出銷售、生產計劃。1974年公司對聯邦德國市場的調查表明，多數顧客首先要求合身，公司隨即派人在該國各大學和工廠進行合身測驗，一種顏色的褲子就定出45種尺寸，因而擴大了銷路。在市場調查中，公司瞭解到許多美國女青年喜歡穿牛仔褲，公司經過精心設計，推出了適合婦女需要的牛仔褲和便裝褲，使婦女服裝的銷售額不斷上升。
柯達公司是目前世界上最為重要的公司之一，其在彩色感光技術上的成就無人能比。很多觀察家認為其成功的關鍵是重視新產品研製，而新產品研製成功即取決於該公司採取的反覆市場調查方式。
以蝶式相機問世之前的市場調查為例。首先由市場調查部門彙總顧客意見，這些意見包括大多數用戶認為最理想的照相機是怎樣的，重量和尺碼多大最適合，什麼樣的膠捲最便於安裝使用，等等。市場調查部門將這些信息反饋給設計部門，設計部門據此設計出理想的相機模型，提交生產部門對照設備能力、零件配套、生產成本和技術力量等因素考慮是否投產，如果不行，就要退出重訂和修改。如此反覆，直到造出樣機。
樣機出來後開始進行多次市場調查，以此來徹底弄清樣機和消費者期望之間的差距，根據消費者的反饋，對樣機加以改進，直至大多數消費者認可為止。試產品出來後，再交市場開拓部門進一步調查，新產品有何優缺點，適合哪些人用，市場潛在銷售量有多大，定什麼樣的價格才能符合多數家庭購買力。待諸類問題調查清楚後，正式打出柯達牌投產，因是經過反覆調查，蝶式相機推向市場便大受歡迎。
曾經有這樣的一個案例：國內某啤酒企業向美國出口小瓶啤酒。該啤酒原料和工藝是一流的，酒色清亮，泡沫細密純淨，喝到嘴裡更是醇和可口，跟外國啤酒相比，一點也不遜色。但是令人奇怪的人，這種啤酒運到美國以後，一點也不受市場的歡迎，嚴重滯銷。
公司的領導很著急，就高薪聘請了一家市場調查公司進行市場調研分析。分析結果顯示，問題出在了啤酒的包裝上了。美國人崇尚個性，喜歡自由，而這家公司在瓶身上印證的廣告語卻是“人人都愛喝的啤酒”——正因為人人都愛喝，所以個性的美國人都不願意選擇。同時，酒瓶的質量很差，顏色暗淡，看上去很不上檔次。
公司領導根據調查公司的建議，將廣告語換成“喝不喝，隨你”，期望這句個性十足的廣告語引起啤酒愛好者的關注；與此同時，他們採用具有五種色彩、顏色鮮亮的瓶子。三個月之後，該公司向美國的出口量已經有每月10萬箱增長到60萬箱。顯然，包裝的變化，使其獲得了成功。
市場調查的對象是顧客，而企業的利潤全部由他們支付——任何顧客都是挑剔的，他們一定會在多種選擇中購買他們認為最好的產品。市場調查的根本目的就是找到消費者對產品的期望和評判標準，企業根據這些信息進行產品設計和推廣，從而輕而易舉地在競爭市場甩開對手，成為顧客的第一選擇。
市場調查不是形式，是企業保持正確航道發展，尋找企業核心能力和優勢的重要方法。企業管理者不要輕易、自大地認為企業的優勢是什麼，而應該讓顧客來說出企業的優勢是什麼。最瞭解企業優勢和長處的人不在企業內部，而是消費者。企業要想精準找到銳利的進攻之矛，就需要和消費者密切接觸，從消費者口中得出自身的突出優勢到底是什麼。
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