隨著近些年中國車輛保有量的激增以及工業製造能力的大幅提升，中國已一躍超過美國成為全球最大的潤滑油市場。目前的中國市場由美孚、殼牌和嘉實多三大品牌為第一梯隊牢牢把握大量的市場份額。那麼隨著市場蛋糕不斷擴大，加之市場不斷在向更高端的產品升級，這塊蛋糕正在變得愈發誘人，在這個當口會不會有“攪局者”出現，從而改變整個競爭格局？而究竟是誰將扮演這個角色呢？
第一梯隊品牌的一個顯著共性在於“上下游一體化”的巨大靠山。埃克森美孚、殼牌和BP（嘉實多的母公司）都是從能源開採、運輸、煉製直到化工和潤滑油產品生產銷售的全球能源巨頭。一體化帶來的規模效應可以有效降低潤滑油產品的成本，從而提升利潤，更重要的是當面臨激烈市場競爭甚至出現“價格戰”的時候，能幫助自身有效建立競爭壁壘。放眼全球，能滿足縱向一體化能源巨頭這個條件的，雪佛龍便赫然眼前。而某些跡象表明，雪佛龍可能真的有意要在中國市場大幹一番。
百年雪佛龍 深厚歷史積澱
在中國，雪佛龍經營著兩大潤滑油品牌——雪佛龍和加德士。
而早在上世紀二十年代，德士古就已率先進入中國市場，其白底紅星標誌在當時聞名大街小巷。到了1936年，雪佛龍和德士古合資創立了加德士。轉眼半個多世紀過去，1999年德士古與雪佛龍合併，2001年加德士正式成為雪佛龍的全資子公司，在中國以及亞太地區繼承星徽傳統，在廣大用戶心目中，其品牌標誌著星級品質、星級價值以及星級的服務體驗，其廣泛的業務覆蓋和銷售網絡成就了加德士品牌的極高知名度。
1983年，雪佛龍與中海油合作的海上石油開採項目是中國第一次正式與外國石油公司進行的合作，雪佛龍也因此成為了改革開放後第一批重返中國市場的國際品牌。雪佛龍身為全球能源巨頭，業務遍及全球180多個國家和地區，涵蓋能源產業的每一個領域，包括上游的石油、天然氣勘探與生產，中游的海運及管道運輸，以及下游的燃油和潤滑油產品生產和銷售等，在2012年《財富》500強排行中位列第8。集團品牌雪佛龍代表著百年傳承、不斷創新、技術領導及綜合全面的產業優勢。
除了悠久的品牌傳承外，近百年來，雪佛龍還始終致力於領先的科技研發，其多項專利技術已運用於基礎油煉製、潤滑油生產和添加劑應用領域，為下游客戶帶來了諸多先進的解決方案。如今，雪佛龍已成為全球最大的高檔潤滑油基礎油供應商，全世界60%以上的基礎油生產商都在使用雪佛龍創新的產品和技術。
從中國潤滑油市場格局談開
潤滑油產品具有兩大特點——一是體驗度低，二是其為昂貴設備（車輛）的關鍵附屬品。體驗度低使得品牌在購買決策中就將發揮更為重要的角色，關鍵附屬品屬性導致用戶由於對風險的懼怕而不會輕易向下切換低檔次產品。在這樣的情況下，品牌效應就可以建立較強的梯隊壁壘，這也是眾多國產品牌所面臨的最大突圍障礙之一。觀察目前在中國經營較為成功的品牌，他們都具有良好的“血統”且定位清晰。無論第一梯隊還是第二梯隊的眾多品牌都以外資為主導，而雪佛龍身為國際能源巨頭自然是潛力無限。
除了品牌，對消費類產品至關重要的另一個元素就是渠道。一方面銷售渠道要有足夠的深度和廣度，另一方面經銷商關係是積極推動品牌業務的重要基礎。各大潤滑油品牌目前都在積極探索渠道下沉和渠道拓展的機會。身為改革開放後第一批重返中國市場的外資品牌，雪佛龍早已積累了相當紮實的渠道資源。
潛力無限 發力還須在刀刃
中國潤滑油的市場競爭格局看似很難撼動，但也不是沒有變局的可能性——缺的只是一個強有力的“攪局者”。雪佛龍看起來是一個很有潛力的候選人，自身條件優異，再結合去年雪佛龍公司宣佈獨立大中華區潤滑油業務部的舉動，極有可能正在蓄勢待發。要把“看起來美”變成真的美，在雪佛龍面前擺著的最大課題將是——如何把力用在刀刃上。
雪佛龍目前的分品牌戰略，即在中國同時運營雪佛龍和加德士兩個品牌，雖然填補了不同的市場空位，但硬幣的另一面卻是品牌火力的分散。畢竟資源都是有限的，而樹立強勢品牌更需要大量的營銷資源，就連那些被視為營銷楷模的快消品品牌，都在想方設法從分品牌戰略向母品牌或者線品牌方向轉變。整合營銷資源用在品牌打造上，在當今的市場環境下才會顯得更明智。如果雪佛龍的兩個品牌目前都無力與第一梯隊品牌抗衡，那麼收縮和聚焦品牌戰略，強化品牌定位是否更值得考慮？
合併渠道也可能成為另一個潛在的聚焦發力點。整合雪佛龍品牌和加德士品牌的優質渠道，不僅可以節省銷售資源，還可以拓寬更多的業務機會。目前而言，雪佛龍在汽機油和燃油添加劑市場較為突出，而加德士的德樂柴機油產品線表現優異。雖然乘用車機油、商用車機油和燃油添加劑各自面對的用戶群體不同，但如果能將渠道整合，就如同企業進行了橫向重組，必然能收穫更多的業務機會。
未來，雪佛龍若能憑藉雄厚的品牌基礎以及全球優勢資源的有效利用，更好地聚焦業務重心，發揮自身優勢，那麼大幅提升在華業務、攪動中國潤滑油市場競爭格局將指日可待。
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