種種跡象表明，比亞迪正把“開放”提到前所未有的戰略高度。
一方面是開放供應鏈體系，各個零部件事業部可以對外出售產品，打破原有“自產自銷自用”的封閉供應模式；另一方面，開放自身硬件平臺e平臺和軟件平臺智能網聯繫統DiLink。近期更是宣佈與百度共同打造Apollo生態車輛認證平臺，將自家的341個汽車傳感器和66項控制權與Apollo生態全面打通。
一貫堅持垂直整合戰略的汽車巨頭正在顛覆過去的原則。對此，比亞迪董事長王傳福接受中國證券報記者採訪時表示，一方面，企業發展到一定階段要做一些動作，讓每一個分子都要承受住壓力。比亞迪內部市場化改革倒逼各事業部積極創新、提高產品性價比；另一方面，汽車智能化是大勢所趨，實現智能化需要通過開放構建一個強大的汽車生態體系。這是一場重要而深刻的變革。
中國證券報：比亞迪從垂直整合戰略走向全面開放，這一變化出於什麼樣的考量？
王傳福：開始我們走的是高度垂直整合路線，給摩托羅拉和諾基亞代工時這一策略很成功。因為高度垂直戰略下效率很高，能夠給客戶提供一站式服務。做汽車時也是延續這一思路，比亞迪早期的車除了玻璃和輪胎外，其他結構件基本都是自己完成。
這種模式初期效果不錯，生產效率高、戰鬥力強。但時間久了，效率就相對慢了一些。確切地說，應該是和過去比我們效率仍在提高。但不能只跟過去比，還要將產品推到市場與同業競爭。
因此，比亞迪要推行內部市場化改革。具體來說，零部件可以從外面採購，同時比亞迪事業部產品也可以對外銷售、供貨給其他車企，提升了比亞迪內部活力和效率。改革從2017年開始，2018年大幅度推行。
推行以後我們嚐到了甜頭，各個零部件事業部、零部件工廠活力和效率大大提高。當然壓力也很大，這倒逼各事業部積極創新、提高產品性價比。企業發展到一定階段，一定要做一些動作，讓每一個分子都要承受住壓力，這樣才能激發出活力。
全面開放對行業而言也有好處。比亞迪很多電池技術在業內領先，可以進一步分享給同行。同時，我們從同行中學到了很多東西。開放才會繁榮，未來比亞迪開放程度將越來越大。
中國證券報：為了推行開放戰略，2017年比亞迪做了哪些組織架構調整？效果如何？
王傳福：2017年，企業文化中加入了“競爭”，體現各個業務單元市場化的導向。市場化改革後，活力提起來了，零部件創新能力得到增強。
在純電動車領域，比亞迪推出了自主創新、高度集成、超凡性能的全新e平臺。簡單地說，e平臺就是33111。兩個“3”指的是驅動3合1和高壓3合1，前者指驅動系統的電機、電控和變速器的高度集成，後者指高壓系統的DC-DC、充電器和配電箱的3合1。3個“1”就是1塊板（將儀表、空調、音響、智能鑰匙等控制模塊10合1的PCB板）、1塊屏（搭載了“DiLink系統”的智能自動旋轉大屏）和1塊電池（長續航、性能穩定的電池）。
基於“e平臺”打造的電動車，正是通過高度集成、一體控制，實現了整車重量的減輕、整車佈局的優化，能耗效率的提升和可靠性的提高。這是典型的案例，市場化以後內部壓力大了，但創新、提效的動力相應增強。
電動化為智能化提供基礎
中國證券報：汽車行業目前最大的變化是什麼？
王傳福：最明顯的變化是電動化。今年上半年，電動化勢頭非常好。建一個電池廠需要兩年時間，並且需要大量資本投入。比如，建一個20GWh的電池廠，差不多需要投入一百億元。電動化的速度太慢也不行，因為規模起不來，但太快會招架不住。
上半年，汽車電動化速度比我們預期要快，比亞迪要抓住這次百年不遇的洗牌機會。總體來說，自主品牌對新能源汽車重視程度要比國外品牌更高，且在自身實力和產業鏈建設都做得不錯。
未來五年是汽車行業發展關鍵期，包括造車新勢力、傳統汽車企業在內都會出現明顯的兩極分化。事實上，這一趨勢在電動大巴這個細分領域已經有所體現，強者越強，弱者漸漸被淘汰。乘用車的兩極分化正在開始。
中國證券報：汽車智能化發展將呈現什麼樣的圖景？比亞迪做了哪些探索？
王傳福：汽車電動化已成定局，電動化為汽車智能化提供了基礎。智能車的想象空間很大。以智能手機發展為參考，過去十到十五年智能手機產業增長很快。汽車智能化比手機更有魅力，就像長了腿的超級手機，可以實現更多的場景需求。比如，一聲指令汽車可以去取報告、接人。企業應該深刻認識到這場變革的重大意義和帶來的市場空間，並做好定位。
我們希望通過開放構建一個比手機更強大的汽車生態體系，藉助這個體系提供更加豐富的應用場景。智能化的前提是開放，諾基亞堅持孤軍奮戰就倒下了，阿里巴巴、騰訊發展壯大至今。我們希望更多開發者參與進來，形成豐富的汽車產業和生態。在這個生態體系中大家都是受益方。比亞迪是全球第一個開放所有汽車傳感器的企業，相信陸續會有其他企業跟進。
中國證券報：怎麼看待磷酸鐵鋰電池和三元電池的技術路線之爭，誰是動力電池的發展主流？
王傳福：兩種電池都很重要。今年以來，我們的磷酸鐵鋰電池和三元電池的發展勢頭都很好。磷酸鐵鋰電池成本低、安全性好，三元電池能量密度更高，但價格上漲很快。
未來要根據不同的情況進行應用。比如，商用車、大巴、卡車更多采用磷酸鐵鋰電池，轎車、乘用車使用三元電池更多一些。但是，如果三元電池原料價格持續上漲，一些低端乘用車、對價格很敏感的車輛可能重新採用磷酸鐵鋰電池。在磷酸鐵鋰電池中，除了鋰，沒有很貴的金屬。但在三元電池中，有鈷和鎳，現在鎳價也在持續上漲，成本上漲不利於三元電池發展。未來電池路線是由成本、技術多方面平衡後形成的市場決定。
營造公平的競爭環境
中國證券報：比亞迪做手機電池起家，如何發展到現在的規模？
王傳福：要有創新戰略。最開始我們做B2B，能夠服務摩托羅拉、諾基亞這些客戶，就是利用在產品設計、生產工藝上的創新與跨國巨頭競爭，在產品設計和工藝裝備上與對手形成差異化競爭。通過創新戰略、創新產品、創新打法上實現異軍突起。
中國證券報：雲軌推廣方面存在哪些障礙？
王傳福：作為一家民營企業，比亞迪膽子還挺大，而且優勢比較明顯。我們克服了重重困難，軌道沒有產業鏈，我們自建軌道產業鏈。
雲軌秉承了比亞迪差異化競爭戰略，大型國企做地鐵、高鐵，我們不做。我們做中小運量，做對方不做但市場需要的產品，通過這種差異化方法解決市場問題。這是一種創新戰略，當然也面臨很多困難。比如，軌道交通安全性要求比汽車高很多，產品研發難度大。但我們不怕困難，就要公平。公平的市場競爭是我們最需要的，有公平的市場競爭環境就夠了。
中國證券報：改革開放對比亞迪發展起了哪些推動作用？
王傳福：改革開放四十週年，比亞迪感觸很深，沒有改革開放就沒有深圳，就沒有比亞迪。作為總部設在深圳的企業，我們的感受尤為不一樣。
改革開放帶來市場化經濟，把各種市場主體的活力激發出來。競爭才會讓企業有壓力，並會充滿了活力。競爭帶來短期壓力、長期繁榮。充分競爭的營商環境，是改革開放給比亞迪最好的禮物。
創新不是口號，不是為了創新而創新，是因為有市場化的環境，形成了強大的推動力，推動企業自覺或不自覺地創新。深圳的企業骨子裡流淌著創新的血液，讓各路精英、各路群體進來充分競爭，這就是市場經濟的精髓。
本文源自中國證券報
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