撰稿人 | 師平衡
當央視紀錄片《工匠精神》欄目組走進這座位於安徽省宣城市的酒企時，他們著實吃了一驚。
敬亭山側，水陽江畔，林壑幽深，相看不厭，這裡也是李白寫下“抽刀斷水水更流，借酒澆愁愁更愁”、“相看兩不厭，只有敬亭山”等千古名句的地方。這座佔地面積910餘畝的酒企園區依山傍水，目前已躋身國家4A級景區之列。而與總高度18.5米、最大直徑10米、重100餘噸的“宣酒”酒罈雕塑遙相呼應的，則是一塊古樸厚重的景觀石，上面鐫刻有中國酒業協會頒發的稱號——中國最大的小窖釀造白酒產業基地。
攤糧、下曲、封窖；起糟、上甑、摘酒......一道道傳承自唐代的釀造技藝，讓《工匠精神》總導演孟繁文深感認同。這位曾獲中央電視臺東方時空金獎的導演表示：“宣酒的員工，個個技術精湛、一絲不苟，管理井井有條，堪稱踐行工匠精神的典範。”宣酒集團，也因此成為了安徽首家入選，以及白酒行業內唯一入選央視《工匠精神》紀錄片的企業。
就在14年前，宣酒還只是一家瀕臨破產的小型地方酒企，在安徽酒業異常激烈的競爭中幾無勝算。然而，從2010年全面以“小窖釀造”這一戰略定位引領發展以來，宣酒在短短9年時間內躋身安徽白酒“五朵金花”，打造了白酒行業的一個標誌性案例：核心產品紅瓶宣酒銷量超過2億瓶，企業實現了資產增長100倍、利稅增長400多倍的指數級增長。
對宣酒集團董事長李健來說，定位理論並非最早接觸到的西方管理學思想。而在這位1991年即與白酒產業結緣的資深經營者看來，最終是定位理論幫助企業漸入佳境，這絕非偶然：“之前所學習的管理理論，總讓我覺得在真理外面打轉，企業在實施的時候缺乏抓手、無法落地，而定位理論讓我真正懂得了什麼是企業經營的根本成果。”
李健關於企業經營管理的思考，在“管理學之父”彼得·德魯克（Peter F. Drucker）這裡得到了呼應：“一切成果均在企業外部，內部皆為成本。”
但是，如彼得·德魯克所說真正能“從外在的成果入手”，為企業提供外部視角指導的理論，卻是遍覽群書而難得一見。
在李健看來，能真正解決“企業在實施的時候缺乏抓手、無法落地”難題的定位理論，正是開啟這扇大門的鑰匙。他回憶起自己2008年第一次讀《定位》（傑克·特勞特、艾·里斯著）時候的感覺：興奮不已，如覓知音，不知不覺竟然看了一個通宵。
傑克·特勞特（Jack Trout）分析過“定位”一詞的來歷：“《韋氏詞典》對戰略的定義是針對敵人（競爭對手）確立最具優勢的位置（position）。這正好是定位要做的工作。”如何在外部顧客心智中，佔據最具優勢的位置，贏得顧客主動選擇，正是企業必須全力以赴抵達的成果。
這種圍繞顧客心智、而非內部產品進行資源配置的“由外而內”式思維，有效簡化了顧客的選擇過程，讓習慣於只接受與自己既有認知相匹配的信息的顧客，能夠輕鬆且滿意地投出自己的“貨幣選票”。
2010年6月，李健在宣酒集團內部舉辦企業管理講座，近10次提及“定位之父”傑克·特勞特及其思想，而《定位》、《商戰》與《兩小時品牌素養》這三部定位理論著作，也被列入宣酒中高層管理者的必讀書目。
為了更科學、更系統地在企業經營中引入定位理論，李健在2010年找到了特勞特中國公司尋求合作。驚歎於他對定位理論的理解以及實施戰略定位的決心，時任特勞特中國區合夥人的鄧德隆最終決定與宣酒合作，這一合作就是9年。
在這9年間，宣酒集團圍繞“小窖釀造”定位，從戰略層面全面引領企業資源規劃與配置，走出了一條指數級增長之路，迅速躋身徽酒“五朵金花”。
覆盤：指數級增長是如何實現的
品牌強勢、打法剽悍的安徽，與地處中國白酒金三角地帶的四川，共同構成了中國白酒行業的兩座高峰。因此，行業人士用“西不入川，東不入皖”來形容川、皖兩地競爭之殘酷激烈。在全國白酒上市企業版圖中，川酒與皖酒上市企業數量最多。任何一家酒企想要在這兩個省份取得突破，都將面臨重重困境。
李健與宣酒的戰略顧問、特勞特（中國）戰略研究總監唐雲川對宣酒高速增長的戰略地圖進行了覆盤，宣酒在如此競爭激烈的環境中實現九年高速增長，有三個戰略節點尤為關鍵：
戰略節點之一：2010年確立“小窖釀造”定位
“商業發生了鉅變，幾乎每個類別可選擇的產品數量都有了出人意料的增長。比如，在20世紀50年代的美國，買小汽車就是在通用、福特、克萊斯勒等美國汽車商生產的型號中挑選。今天，你要在通用、福特、克萊斯勒、豐田、本田、大眾、日產、菲亞特、三菱、雷諾、鈴木、寶馬、奔馳、現代、大宇、馬自達、五十鈴、起亞、沃爾沃等約300種車型中挑選。”美國汽車行業的充分競爭是特勞特定位系列叢書中多次提及的案例。
然而，中國白酒行業的競爭強度，要比之高出不止一個數量級。根據一份發佈於《釀酒科技》雜誌的統計，目前國內的白酒生產商約有1.8萬家。再加上行業普遍的“全系列、多品牌”做法，任何一個品牌想要被消費者接受並選擇，難度可想而知。
針對“品牌眾多、競爭激烈”的市場格局，宣酒確立了“小窖釀造”的定位。“小窖”作為白酒釀造的傳統工藝，在中國傳承已久、運用廣泛。後來，為了擴大生產，大多數酒廠將傳統“小窖”改成了適用於機械化操作的“大窖”。如同瑞士鐘錶、意大利皮具的製造傳統一樣，“小窖釀造”更易喚醒顧客對高品質白酒的有效識別和記憶。
“小窖之父”、中國白酒專家組組長沈怡方在其主編的《白酒生產技術全書》中寫道，“窖池體積小，容糟醅量不多，糟醅接觸窖泥面積大，有利於培養糟醅，提高酒的質量。”在宣酒，沈怡方不僅發現了保存完好、規模恢弘的“江南小窖群”，更發現了對矢志傳承小窖釀造傳統的宣酒人。宣酒集團對於“小窖釀造”的堅守與傾力投入，深深打動了沈怡方。江南小窖釀造工藝研究所在宣酒集團掛牌成立後，沈怡方欣然擔任了所長一職。
沈怡方對“小窖”的情有獨鍾，對宣酒的殷切關愛，李健至今歷歷在目，每每動容：“可以這麼說，沈老晚年嘔心瀝血，十餘年時間大部分花在了培育宣酒上，用他老人家的話說：我就是宣酒的一名員工。”
在行業普遍採用大窖的趨勢下，宣酒因為“小窖釀造”在競爭中差異突顯，因為“傳統味道”獲得顧客心智認同。顧客在認知上的接納，意味著宣酒圍繞定位的各項資源投入，有了更高的成果轉化率，資源配置效率因此大幅提升。
自從戰略執行以來，宣酒從宣城到合肥，再到安徽及周邊市場，受到越來越多顧客青睞。更重要的是，
宣酒已經成為顧客心智中“小窖釀造”的代名詞。這正遵循了定位理論中“一詞佔領心智”之原則：企業經營的最終成果，是在顧客心智中佔據一個有價值的位置。最理想狀態下，這個位置可以用一個詞進行描述，正如谷歌等於“搜索”、寶馬等於“駕駛”。戰略節點之二：2014年聚焦“紅瓶宣酒”單品
定位理論的第一法則是：“成為第一，如果你不能在某一方面爭得第一，那就尋找一個你可以成為第一的領域”。宣酒這樣一個規模不大的企業，要想在“小窖釀造”這個領域成為第一，就必須將全部企業資源聚焦於一款產品並持續多年發力。
2010年剛剛導入定位時，宣酒的產品線也和國內大多數白酒企業一樣繁雜不堪，定價、包裝各異的單品多達數百種。為此，宣酒用了3年時間，將企業原有的數百種單品盡數縮減，最後甄選一款紅瓶宣酒作為聚焦打造的單品。
砍掉160多個產品，放棄近一半利潤，與白酒行業普遍做法背道而馳，需要近乎“壯士斷腕”般的決心。各種不解和質疑撲面而來，組織內外部的壓力實實在在傳遞到李健這裡。但是，他清醒認識到“企業的成果在外部”、“競爭的戰場在心智”，因此堅信“聚焦單品”是推進定位戰略的正確方向，利潤的影響只是暫時的。事實上，通過“邊立邊破、破立結合”的經營智慧，李健帶領團隊最終克服了巨大的挑戰，確保了企業經營成果。
在“聚焦單品”的牽引下，企業內部生產要素的整合變得空前高效。一方面，銷售、市場、傳播、供應鏈等各個運營管理環節，都能遵循“做強做大單品”這一主線，將定位整合進企業內部運營的方方面面；另一方面，負責研發生產的各級員工也在“聚焦單品”的引領下，集中精力，全力以赴，不斷提升品質。
特勞特不斷對宣酒強調要“做實定位”，李健更將“釀造一杯美酒”作為最高追求，在紅瓶宣酒的產品品質上精益求精。目前宣酒的每個技術工種都建立了九級晉升制，並在年終舉行技術大比武，賽出企業的“釀酒之星”和“工匠王”。李健表示，宣酒就像任正非所說的那樣，“所有部隊都對著一個‘城牆口’衝鋒”。唯有如此，才能切切實實釀好一杯美酒。
2014年，宣酒攜紅瓶宣酒正式進軍全省並連續暢銷多年，在激烈競爭中成功突圍，晉級全省大品牌，成為徽酒“五朵金花”之一。
戰略節點之三：2018年推出戰略新品宣酒6
粗通定位理論者最常見的誤解，就是認為，一旦“定位”，就必須固守，永遠一成不變。而事實上，圍繞顧客不斷進行創新，強化和做大心智地位，才是運用之妙。
在唐雲川看來，宣酒經過6年積累醞釀，於2018年6月26日推出的新品“宣酒6”，正是強化“小窖釀造”定位、圍繞消費者心智不斷自我進化的重大戰略創新。
繼成功打造紅瓶宣酒之後，宣酒積極把握消費升級趨勢，推出第二款產品宣酒6，滿足人們“追求美好生活”需求。中國酒類流通協會秘書長秦書堯認為，宣酒6新品的推出，說明宣酒不是“為小窖而小窖”，而是希望消費者有不同的消費體驗和產品體驗。
“宣酒6上市不到一個月，發貨數量超乎我的預想，開局非常完美！”李健在興奮的同時，也非常清楚，這恰恰是宣酒通過定位“小窖釀造”、聚焦“紅瓶單品”帶來的成果。“多少歲月，凝聚成這一刻”，正是這位企業掌舵人當下的心靈寫照。
啟示：每一位CEO都應成為“首席心智官”
在宣酒6新品上市發佈會上，李健曾援引了一句傑克·特勞特的洞見：“太陽光芒有幾萬兆赫，但人們只要戴上一頂草帽，就能享受和煦的陽光；而一束激光，卻能夠穿透堅硬無比的鑽石，這就是聚焦的力量。”
對於白酒行業的未來，李健充滿信心：白酒不是夕陽產業，而是朝陽產業。各個價位檔次一定會誕生若干個大品牌。他也預判，能否找到並堅守定位，將成為決定一家企業未來生存的關鍵，這將導致“未來白酒行業的主流品牌不會超過40個，那些無法聚焦定位的品牌最終都會消亡”。
企業如果能夠長期堅守戰略定位，並以定位為核心配置資源，最終將成為某個領域的領導者而擁有定價權，並獲得超出行業平均水平的利潤率和資產回報率。也唯有如此，企業才能進一步投資於研發創新、提升用戶體驗，不斷提升企業競爭力。
值得一提的是，特勞特夥伴公司作為宣酒的長期戰略顧問，也已經投資入股宣酒，成為其第二大股東。按照特勞特全球總裁鄧德隆的說法，特勞特與宣酒是創業夥伴，雙方形成“內外雙打”的治理結構，共同將宣酒打造成為小窖釀造的領導品牌。
宣酒這9年的突圍之路，鄧德隆用了“蕩氣迴腸”一詞來形容。他坦承，特勞特決定與宣酒合作，並投資成為股東，就是想打造又一個特勞特式的神奇案例：一個規模小、起點低的企業，也能在定位理論的長期牽引下取得矚目業績，成為某個領域的“第一”。
鄧德隆進一步指出：一家企業之所以能夠長期生存，唯一的理由就是它在用戶頭腦裡面佔據一個位置。通過“小窖釀造”定位，宣酒能夠在用戶心智中牢牢佔據一個位置，即使身處異常激烈的競爭環境，也能得到顧客的優先選擇。因此，我們應該把CEO命名為“首席心智官”——管理用戶的心智，是這個CEO必須作為第一位的任務，因為只有他掌握了全局資源配置，只有他能把所有的資源重新調配，去全面佔領用戶心智中這個位置，不斷強化鞏固這個位置。
諸葛亮說，優秀的將帥之道就是用兵之道，而用兵分為可見之兵和不可見之兵。所謂不可見之兵，是指山川、地勢與氣候。而李健認為，優秀的企業家之道同樣是用兵之道。這裡的可見之兵是指資金、產品、團隊；不可見之兵，就是顧客的心智，優秀企業家就要善用顧客心智這個不可見之兵。
有理由相信，當更多中國企業家都能夠如同李健一樣擔綱企業的“首席心智官”，深入思考企業的定位，並以之引領資源配置時，更多的中國企業，都將在全球市場的競合格局中脫穎而出。
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