頂級人才是如何成長出來的？如何建立一個適於人才生長、具有反脆弱性的成長型組織？
今天的文章來自樊登讀書會創始人，樊登老師。
樊登讀書會從2016年-2018年擴大了116倍，但樊登老師卻說，他一天都沒有參與過公司管理，相反，他鼓勵員工創業。過去幾年，讀書會孵化了10個公司，且幾乎每個公司都賺錢。
如何培養和管理這些“不穩定”員工？樊登老師又是如何打造出這樣一個創業生態？希望今天的分享能為你帶來一些啟發。
✦ “整個世界的發端不超過三行代碼，而要建立具有反脆弱性的自組織，也只需賦予員工最簡單的三條初始動作。”
——樊登
作者丨樊登，樊登讀書會創始人
來源 | 筆記俠（ID：Notesman）
1
機械思維 V.S 複雜思維：
人是複雜體系，好人才都是長出來的。
人類有兩種最截然不同的思維方式，兩種思維方式區分以1900年為界。
科學管理與機械思維
1900年的巴黎博覽會，有一個來自美國人泰勒的重要展出——科學管理。
他的方法就是找了很多人，現場表演砸缸的過程。這個過程沒有任何的核心技術，只是用一塊秒錶來掐每一個工人的動作，然後把它全部固定下來。
按照標準流程，使工人的效率提升了3倍以上。這是最早的科學管理萌芽。
泰勒對於整個世界的貢獻是極其大的。沒有泰勒就沒有資本主義；沒有科學管理，資本家無法和工人博弈。
在過去，工人一旦罷工，資本家就無可奈何。因為工人的技術來自祖傳，所以在工作沒有標準化的時代，資本家是弱勢群體，工人一罷工就非常痛苦。
泰勒用掐秒錶的方法，將工作全部量化，此後資本家變得越來越強勢。
亨利▪福特最得意的事情是，殘疾人也可以在他的生產線工作。只要把一個簡單動作完成，他的生產線就可以建立起來了。
亨利▪福特有一句名言：
我們只需要一雙手，為什麼還要來一個腦袋？
過去人們把人完全視作生產工具，意味著你只需要完成規定的動作和任務就夠了。
這種思維方式的鼻祖是誰呢？牛頓。
因為牛頓徹底破解了上帝的秘密，讓我們知道行星運行的軌跡。此後人類就開始膨脹，膨脹到我們認為只要瞭解了事物每一個部分，我們就能瞭解這個事物的全貌。
人們用這樣的方法把火箭送上了太空，造出了特斯拉、超級高鐵。
生態系統與複雜思維
但是到目前為止，我們依然沒有破解大腦的秘密。
我們還沒法瞭解一個蟻群是怎麼構成。
我們可以瞭解甚至掌控每一個螞蟻的行為，但是當螞蟻形成蟻群的時候，我們卻無法理解蟻群的行為。
如果你把一個蟻穴剖開，裡面竟然有防洪通道，有儲存屍體的房間，養育小baby的房間，給蟻后逃生的通道。
蟻群的智商超過我們的想象，但是單個的螞蟻沒有智商。
你把一個蜜蜂抓過來研究，你清楚的能夠了解蜜蜂的一切，但是你沒法瞭解蜂群的智慧。
你把我們的大腦拆開，你可以瞭解每一個神經元，但是神經元組合在一起形成複雜大腦的時候，我們就無法瞭解它是怎麼運作。
我們太過於希望用簡單系統的方法，來解決人這麼一個複雜體系的東西。
這也是作為HR需要了解複雜科學的一個非常重要的原因。
複雜科學的視角
複雜科學最重要觀點就是認為：
我們不能機械化和還原論地看待一個人的成長。
不能機械化和還原論地看待一個組織的成長。
現在很多的心理學理論和技術手段幫助我們識別人才，我不是說人才測評不對，不是說這種探索沒有意義。
我只是說：作為一個管理者，我們不能把人過度簡單化，不能過度的把一切東西交給技術解決。
事實上，人是一個複雜體系。在所有複雜體系形成的過程中，我們應該學習的是人類歷史上的另外一種重要的思維方式。
那是一種可以和牛頓抗衡的思維方式，提供這個思維方法的人，叫作達爾文，就是研究出遺傳變異、物競天擇的那個科學家。
當我們把人才分成越來越細的模塊，通過測評和績效分辨這個員工到底有沒有機會的時候，我們也看到了馬雲這個案例，值得我們進一步思考。
馬雲是一個被所有公司淘汰的員工，他連應聘一個五星級酒店的門童都沒有通過。去了六個人錄取了5個都沒有他，因為長得太難看，當然，如果錄取了現在就沒有阿里巴巴了。
所以，HR作為一個打造公司生態體系的人，你們要學習的是擁有生物學的思維——
怎麼讓這群人才，在豐富的土壤之上生長，怎樣通過豐富的手段讓他們自由地長出來。
好的人才都是長出的，不是培養出來的。
大學也一樣，大學校長非常清楚的知道，好的人才是長出來的，而不是挑出來的。
那麼，怎麼讓人才長出來呢？
另外一本書推薦給大家——《賦能》。作者是美國駐伊拉克的陸軍特種部隊司令官。
他從伊拉克退役以後創建了一個管理諮詢公司，讓人們從過去機械化還原論的組織變為生態系統。
當年在美國人打伊拉克的時候，兩三個月時間內幾乎沒有傷亡就把薩達姆的部隊消滅了。
但在進入基地組織之後，美軍的傷亡陡增。美軍傷亡千人抓捕到的基地組織成員，連卡扎卡維哪裡都不知道。
為什麼打導彈部隊正規軍這麼容易，打游擊隊這麼困難？
原因很簡單，當美國軍隊是一個機械體的時候，和伊拉克軍隊的機械體相互碾壓。
唯一需要比拼的就是哪個機械體的效率更高，哪個機械體的碾壓效率更高、能力更強、信息傳遞速度更快。
但當伊拉克的軍隊變成扎卡維領導的基地組織的時候，所有的戰事都發生在老百姓當中，每一個人都是反美的核心。
這個人穿著很樸素，卻突然拉響了炸彈炸死了周圍的人，美軍無法反恐，找不到核心在哪裡。
所以生態化的系統更有力量，也更能賦能給個人。
我們的組織如果要學習大自然，要學習達爾文的思路，你會發現，最重要的一件事情是，我們要有生態化的思維模式。
2
生態化思維 & 成長型思維：
生命的唯一意義就是裂變、複製和進化
什麼是生態化的思維模式呢？你要知道萬物發展的動力只有一個。
生命發端處的秘密：
一定不超過三行代碼
很多人想了解人的意義就不斷往回看，生而為人，我們的意義是什麼。往回看，看最早的時候人是什麼樣子。
看到最後發現沒有意義，因為人最早是原始的一分子，人是大分子，大分子被雷劈掉產生蛋白質，產生裂變。
所以生命的唯一意義就是裂變、複製和進化。
在複雜系統當中你會知道，人是怎麼來的，螞蟻是怎麼來的，蜜蜂是怎麼來的，都是設計出來的。
不是有一個人從上到下設計出來，而是通過一個大的組合不斷地裂變、不斷地裂變、不斷地裂變。
每一次裂變的時候，父親提供一半的DNA，母親提供一半的DNA，合在一起稍微做一些變化（變異），然後就形成了第二代。
第二代過了幾十年再形成第三代，第四代……
人類進化得慢，是因為人類每一代需要20多年的時間，機器人進化得快，是因為機器人一秒鐘就迭代。
Alphgo打敗了李世石不稀奇。最稀奇的是Alphgo二代打敗Alphgo，只用了4個小時。
這個機器人從輸入圍棋的程序之後，4個小時之後就成了全世界最厲害的圍棋手。
有一個人問：整個世界的發端到底是什麼？
複雜學家答：我不能確切得知道整個世界的發端到底是什麼，但是如果有的話，一定不超過三行代碼。
整個世界的發端一定不超過三行代碼。
就是這三行代碼在那兒不停地轉、不停地迭代、不停地進化，然後一步一步地形成了我們今天覆雜的體系。
企業的生態系統：
成長進化遠比顯擺自己聰明重要
如果你在今天這個複雜的體系之下，依然希望用機械體的方法，把每一個人管好，把每一個人算出來，把每一個人界定清楚，那麼你會給這個組織帶來極大的熵增。
因為人力資源的人只要出現，就意味著我要評價你。
其實這是不需要的，你有沒有想過一個人不需要評價聰明不聰明的問題，只要好好幹就行了。
我用一個案例告訴大家生態體系是怎麼樣的。
微軟在比爾▪蓋茨手裡崛起，後來變得平庸，錯過了移動互聯網的整個時代。微軟靠賣軟件掙錢，每一個電腦裡面都有微軟的軟件。
結果最近幾年買電腦的人越來越少，電腦的裝機量陡崖式的下跌，手機的裝機量陡增，但是手機裡的軟件沒有任何一個來自於微軟。
所以微軟錯過了整個互聯網的時代，還錯誤地收購了諾基亞，收購失敗導致很多人下崗，所有人覺得微軟完蛋。
這時候站出來了印度人薩蒂亞·納德拉，在微軟工作了20年的員工。這個人當了微軟CEO，從2014年到今天，微軟重新回到世界前三。
怎麼樣讓微軟這個十幾萬人的大公司，遭受了那麼多的挫敗之後有了扭轉？
核心就在於：薩蒂亞
用複雜理論解決問題，而不是用簡單系統來解決。為什麼呢？如果你們瞭解微軟的話，你會發現微軟過去的文化，叫作聰明人文化。
聰明人文化是什麼？就是你在這個房間當中要時刻表現地比周圍人聰明，因為有很多人等著考評你。
所以微軟人的漫畫是每個人拿出一把槍頂著別人的頭上。人們習慣於推卸責任，習慣於官僚主義，習慣於保持說“我沒有錯”。
薩蒂亞來了之後展開了大量的傾聽，發現整個微軟的人都認為我喪失了願景，我不知道我的目的是什麼。
比爾▪蓋茨過去希望人手一部電腦，現在做到了，所以微軟迷失了。
薩蒂亞就提出，微軟的科技很強，他們可以用科技給每一個組織、每一個人賦能，這是他的願景。
所有的生物進化都要有方向，要有一個目標，進化是我們的終極目標，這是薩蒂亞做對的第一件事。
第二件事，他給微軟人講了一本書——《終身成長》。
這是說我們身上有最原始的三行代碼，如果你要找你內心當中最原始的三行代碼，一定要看《終身成長》。
終生成長把人分成兩類人：一類人叫做成長型思維，一類人叫做固定型思維。
什麼叫做固定型思維呢？
固定型思維人身上裝的軟件就是
評判性的軟件，每天看誰比我更笨，我得證明我是這個屋子裡最聰明的人。所以任何的挫折、任何的批評、任何的否定在他看來都認為遭受了打擊，就是重創。
而一個成長型心態的人，從來不考慮誰是最聰明的人，從來不去考慮別人會怎麼看我，別人覺得我這麼做丟臉不丟臉。
他唯一考慮的一件事就是：
我能不能從中學到東西，我可不可以變得更強，我能不能夠繼續成長。
所以薩蒂亞說，我們之前為什麼從來不跟蘋果合作？因為人們會說微軟輸給了蘋果。微軟輸給了蘋果又怎樣呢，輸給蘋果難道就不能跟蘋果合作了嗎？
所以薩蒂亞做了一個微軟的發佈會，在發佈會上薩迪亞走到舞臺中間掏出蘋果手機向大家展示。底下一片譁然。
他說這是一部被賦能的蘋果手機。打開蘋果手機裡面有微軟的word文件，有微軟的PPT，有微軟的辦公和效率軟件，這個是和蘋果合作邁出的第一步。
微軟錯過了操作系統的機會，但是依然可以通過效率軟件進入每一個手機。結果談成了很多的合作，在安卓系統中也產生了微軟的軟件。
承認自己落後沒關係，因為最重要的一件事情是成長。給人考評不重要，重要的是你有沒有每天進步。
我把成長型思維叫做美德背後的美德。
你發現我們做對的所有事情的背後，一定都有一個成長性思維，我們做錯的所有事情背後，一定都有一個固定性的心態。
3
反脆弱的自組織：
鼓勵創業，員工的不穩定帶來系統穩定。
有人問我對於人才發展最重要的看法，我的看法就是有教無類。
就是我沒法判斷一個員工是不是能勝任，我沒法判斷這個員工將來有沒有潛力。我的辦法是給予每一個員工充分的機會，你就能做得到，每個人都能做得到。
這個世界上的哲學就是這樣：沒有什麼事是隻有哪些人才能做到，只要有一個人能做到，全世界的人應該都能做到，剩下的事就是不斷的努力。
我講一下我的管理方法。
樊登讀書會從2014年開始做線下社群，2015年開始做APP，發展到今天，每年的發展速度大概是10倍，從2016-2018年增長了116倍。
在這個過程當中我從來沒有參與過公司的管理。我一個人待在北京，全公司都在上海。
我們公司基本不怎麼招聘，誰來都要，因為你沒法面試，你沒有那個權力面試別人。因為周圍都是著名的企業，我們沒有資格，你願意來就行，來了發工資。
所以公司全是90後，年紀最大的是我們的CEO，1986年的。但是依然創造很高的業績。
我發現一個孩子只要你激發他，半個月他就可以成為一個行業的專家。無論發展渠道還是銷售還是產品，產品慢一些，需要磨鍊。
只要他願意生長就可以生長起來。
我告訴員工說，你跟我打一輩子工也成不了富人，一個月掙3萬塊工資在上海永遠買不了房。但是我希望你們成為富人，怎麼辦呢，你們都得成為創業生態的一員。
我到上海就幹一件事，鼓勵我的員工創業，他創業我就投資給他，形成互動的機制。
這幾年我們公司孵化了10個公司，有樊登讀書會的企業版、個人版、老年版， 做了樊登書店、核桃書店，做了商城，做了十萬個創始人，還做了渠道雲。
我們做了很多有意思的探索，每一家公司幾乎都賺錢。
為什麼呢？因為我的辦法就是，一定給他們反脆弱的思維方式。
大自然、複雜系統就是反脆弱方式，你的不穩定性帶來系統的穩定性，系統越穩定，子系統就會變得越不穩定。
大自然不會偏向任何一個物種，這個時候大自然才能蓬勃發展。
HR除了做企業的員工之外，還要做一個非常重要的工作，就是做孩子的爸爸媽媽。
管理孩子就是一個典型的複雜系統的問題，但是很多父母把它當做簡單系統來對待。
通用的辦法就是讓孩子上各種班，報奧數、報英語、報擊劍，每個班都報過了就覺得對得起自己的良心，但是破壞了他體內的三行代碼。
當你把原始的三行當代碼破壞了之後，你會發現讓孩子學了一切的東西，但是他並不愛學習，這個就叫做觀光式的教育——
小學我讀了，中學我讀了，大學我讀了，都是最好的，但是我最後變成了平庸的人。
為什麼呢？因為我打心底裡不喜歡學習，不喜歡進步，不喜歡挑戰自己的未知。
我們怎麼把複雜系統的概念注入到我們的子系統裡面去？
舉個簡單的例子，你們有沒有看過海底的沙丁魚，一群魚在一起遊，這時候來了一隻鯊魚，鯊魚過來咬沙丁魚的時候，沙丁魚怎麼樣？
沙丁魚自然散開，成了一個洞，鯊魚沒咬著鑽過去了，然後掉頭再過來咬，又鑽開一個洞沒咬著。
沙丁魚可以完美做出這個動作，可是沙丁魚沒有智商，為什麼？
所有複雜系統最重要的一個標誌，叫作 自組織。
我們的身體就是一個自組織的系統，如果你的呼吸、你的毛髮、你的新陳代謝都需要你的大腦來指揮，那就完蛋了。
正因為它是自組織的，所以身體才這麼健康。
而沙丁魚的原則很簡單，就是三條規則：
第一跟緊前面的魚；
第二跟旁邊的魚保持等距離；
第三個讓後面的跟上。
把這三個條件輸入到計算機當中，你會發現大量的東西都變成了沙丁魚，只要有鯊魚過來都會散開，就這麼簡單。
所以，未來的組織轉型，所有的機械化的組織將會轉型成自組織。傳統的知識出版機構微商化，變成它的總編輯都在開網店賣書。
所有的組織未來都有可能變成海量員工，而想要管理海量員工，最重要的一件事就是賦予他自組織最簡單的三條初始動作。
當你把這最簡單的三個初始動作給他，他就可以成長。
第一條指令是你要為這個社會做貢獻。
所有的創業如果來自於你只想為自己多賺錢，一定是失敗的，就算賺了錢也失敗。因為你沒勁，賺了錢覺得沒意思，不賺錢更沒有意思。
這條指令要為社會做貢獻，來自於阿德勒寫的《自卑與超越》：
要把自己的價值和整個社會的價值結合起來，才能夠解決我們內心的自卑問題。
第二個指令是終身成長。
就是不管別人怎麼評價我，不管別人怎麼看待我，不管這件事我做的成功失敗，我只看自己有沒有學到東西，有沒有在不斷努力。
第三個指令就是持續的嘗試新事物。
當你能夠把這三條指令輸入到每一個員工的腦海當中，讓他建立這麼完美的驅動力時，他無論是不是給你打工，他都是這個社會上非常重要的價值貢獻點。
就像我管樊登讀書會這麼一兩百號90後的員工，幾乎沒有人過來跟我談福利工資待遇。
就是因為每個人都知道他們在做有意義的事情，他們希望集團變得更強，他們有朝一日要創業。
每個人都會有思想，有思想就有可能會被改變，這是人和其它動物最本質的區別。
如果我們能夠打開我們的心思，從我們已經非常完備的管理工具當中想到：
如何讓我們的終身管理技術，跟複雜系統相結合？如何給予每一個員工、每一個人更大的自由度、更高的成長空間？
那麼我們的組織就有能力容納海量的員工。而這將是整個組織變革的開始。（完）
*本文轉載自微信公眾號筆記俠（ID：Notesman），內容為樊登老師在第三屆北森用戶生態大會上的演講；題圖來源：攝圖網。歡迎轉發到朋友圈，轉載請聯繫原作者。
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