企业在跨区域跨业务发展，常会困惑于下属分子公司的管理。对下属公司管的越严，下属公司越失去活力、越不见效益。应用传统的管理方式，健全的权责体系、制度流程体系，束缚的不仅是企业发展的积极性，还有发展的创造性。如何破题？起源于2013年的项目跟投模式，现在广泛应用于众多地产企业，会对企业管理有一些启示。
项目跟投，是在获取项目后，要求下属公司管理层、核心员工与公司同时进行投资的行为，以实现项目利益与个人利益的捆绑机制，在项目跟投的作用下可以减少对经营风险的担心，同时，变下属公司管理者为经营者，能够起到提升经营效率、改善经营业绩，降低人员流动的作用。
如何做好项目跟投？从利益共享、风险共担的总原则角度出发，确定项目跟投设计的“五定”，即定组织、定范围、定额度、定分配和定退出。
1.定组织
项目跟投需要成立专门的管理机构，如成立项目跟投决策委员会，以进行专项决策，决定跟投管理制度、跟投实施方案等；成立项目跟投工作小组，以完成项目跟投的过程管理，如资金募集、跟投本金返还和红利分配、信息披露等。同时，跟投工作小组重要的工作是拟定与跟投员工签订的《委托投资协议》，防范相关法律风险。
2.定范围
确定跟投人员的范围，主要包括两类人员，一是强制跟投人员，如下属公司主要管理人员，跟投项目的主要业务人员等；二是自愿跟投人员，可以是公司内部其他人员，也可以包括公司其他合作伙伴等，如万科的跟投模式从1.0版本，仅面向公司内部员工、管理层的跟投，现已经发展到4.0版本，建立成为社会化项目跟投平台，面向普通投资者的跟投，逐渐将产业链的利益相关者都发展为项目合伙人。
3.定额度
主要有两层内涵，一是跟投人员总体持股比例，一般占到项目总投资额的10～15%；二是跟投人员跟投金额会有上下限界定，一般根据跟投人员层级、业务条线不同做出不同的限额界定。同时，还应考虑员工的跟投资金来源，大部分为自筹，但公司也相应会考虑匹配一定的杠杆，如1：2、1：3的杠杆。
4.定分配
按照项目收益比例进行计算，项目跟投收益比例=员工跟投总额/该项目实际权益出资额，同时，为了达到更好的激励效果，确定好本金的返还时间、分红时间是重要的事项。
5.定退出
通常会有两种主要情况出现，一种是项目结束自然退出，另一种是由于员工中途离职等而引起的退出，需要提前确定好退出转让机制。
项目跟投是否能真正起到激励的作用，并实现利益共享、风险共担还有赖于在设计过程当中对跟投目的的界定，公司的不同发展阶段设置的跟投目的应有所不同，如在实行跟投初始阶段，公司需要激励员工以释放组织活力时，应以利益共享为主，在公司员工逐步按受了跟投方式，并意识到跟投的较高收益后，再过渡到风险共担阶段。 同时，为了更好地做好跟投，也应关注跟投过程的管理，及时进行跟投项目的信息披露等。
——和谨咨询（和君咨询联盟企业）资深咨询师 张昌宇
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