企業採購是現今市場經濟下一種最主流的採購。

01供料

供料就是確保有料。企業採購的角色是採購員、計劃員，做的是典型的文秘工作。對於初創公司，採購量小，談判餘地小，採購在洽談價格時對價格的影響微乎其微。另外，公司太小，分工不細，採購只是細微末節的支持功能。所以在企業發展的初始階段，採購是粗放經營，其價值是確保有料。

02價格

在價格階段，採購的角色專為談判員，節支是採購的主要指標。與供貨階段相比，處於價格階段的公司會系統地跟蹤比較價格，統計採購節支。比價主要有兩種方式：跟市場價比，即與主要的價格指數比；跟歷史採購價比，就是統計採購價差。

在實際操作中，有些大公司利用規模優勢，系統地取得最佳採購價，甚至幫別的公司採購，使採購成為公司的盈利中心。例如惠普採購有些產品，加價賣給自己的供應商，然後集成到最終產品中又賣給惠普，原因就是惠普能取得更好的價格。

03採購總成本

採購價是成本的一部分，採購價格便宜往往導致其他成本較高。比如採購部門很便宜的買了臺設備，使用部門的使用和維修成本卻很高。這就要考慮總成本，即採購的第三個階段。相應地，採購的角色也轉換為供應鏈管理，兼顧運輸、倉儲、關稅、匯率、使用、回收等。

總成本的概念看上去簡單，但能做到的公司不多。其中公司內部專業分工是一個問題，工業化的特點之一是專業化，採購、物流、銷售等部門之間相互獨立，分工明確，專業化程度高。另外部門之間壁壘森嚴，很難有人能夠精通多個職能。

企業推行總成本的原因很簡單，總成本的次優化比不優化要好。這跟很多商業問題一樣，你永遠也可能達不到優化，但追求優化，即使達到次優化也為企業增值或節支不少。當然，採購能向總成本優化靠攏，也跟採購從業人員的水平、採購部門在公司的地位提高有關係。

上述三階段側重於供應方面。簡單地說，就是需求確定後，採購以最經濟的方式滿足要求，但如果採購要彰顯對公司的貢獻，就得有效介入需求確定階段，幫助做好設計、規劃工作，這也是採購要上的第四個臺階，需求管理。

04需求管理

供應商早期介入是其一，即把供應商的好點子儘早納入設計，使設計更合理，從設計角度降低成本。客戶管理是其二，確保使用綜合績效最好的供應商，儘量減小需求變動。

在寄售模式下，供應商負擔庫存，公司的生產部門會想把庫存水位調得很高，但是，採購要認識到如果最終產品下線或沒法按照預期開拓市場，就會有一大堆寄售庫存呆滯，庫存太高，供應商的資金積壓太多，資金成本就很高。

如果供應商規模較小的話，資金成本就更高。這些成本最後直接或間接地轉嫁到採購方。這時採購就得懂生產、計劃、預測，以及把預測轉化為庫存水位，並理解庫存成本、貨幣的時間價值等。另外，你還需要說服生產線上的管理人員，生產人員看到的大都是供不應求，需求總是源源不斷。市場瞬息萬變、需求銳減對他們來說貌似遙不可及，或者不是他們的問題。如何把這些解釋清楚，採購還需要懂市場供求關係。

05全面增值

賣得好不如買得好。在很多行業，採購成為公司的核心競爭力。在汽車製造業，採購是公司的命脈，不但在於成本節支，還在於確保採購產品的質量和技術含量。在合同加工業，採購拿到的材料價格至關重要，對供應商的依賴程度增加，採購上升到戰略層面。相應地，採購指標也增加了很多財務、經營方面的內容，例如現金流、資產管理等原來由運營、財務部門負責的指標。

這個階段的問題是，採購關係到公司的存亡，但其手段往往是第二階段的價格談判，採購的全面增值不是通過優化供應鏈、解決問題來降低供應鏈成本，而是通過強勢做法轉移成本到供應商處。採購的失敗就在於無法打造一流的供應鏈，公司自然也就無法在供應鏈與供應鏈之間的競爭中脫穎而出。

要想解決這一階段的問題，可以通過公司的淨利潤、投資回報率、公司的市值和股價，外加上內部客戶的運營指標等相關因素的綜合考量來實現企業的全面增值。

作為一個合格的採購人員，需要做到知己知彼。瞭解自己的企業，更瞭解市場的風向，才能在競爭激烈的商業浪潮中謀得發展。

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