人生的道路雖然很長,但緊要處常常只有幾步，特別是年輕的時候。
——著名作家柳青
其實何止是人生，對於企業、國家也是如此，包括今天講述的中國太平。
作為國內為數不多的副部級保險央企之一，中國太平年頭甚久，近百年的歷史令之成為國內最為悠久的民族保險品牌。
奈何，因歷史緣由而致分號眾多、家大底薄，相對國壽、人保等巨頭而言，存在感頗弱，常年遊離於中型險企之列。
然而近年來則名聲大躁、發展之路亦大開大闔，以頗為硬氣的數字躋身大型保險集團之列，2018年入選世界500強，一時間存在感爆棚。
從本世紀初的復業內陸，到2018年上半年過7000億元港元的總資產、超千億元的保費、同比增幅超100%的利潤，太平可以算是中國最成功的2000年後成立的保險公司。
這樣一家紅色基因險企何以取得如斯業績，它有著一條怎樣的迴歸成長路？
外因是中國巨大且快速發展中的保險市場成就了太平，但2000年後成立的保險公司上百家難見大塊頭，偶有現身世界500強者亦彈指瞬間，快速滑落。
內因則是格局、戰略、人才，復業、統一標示、三年再造、精品戰略……
王憲章、楊超、馮曉增、謝一群、林帆、王濱、宋曙光、李勁夫、王思東、何志光、鄭榮祿、張可……
下面我們覆盤太平18年迴歸路徑，看它是如何走過來的，其中又走對了關鍵的哪幾步？從中我們又能學到什麼？
第一步
2001年提出迴歸本身是太平最大的戰略
一個人要做成一件事，其實本質上不是在於你有多強，而是你要順勢而為，於萬仞之上推千鈞之石。
沒錯，這句話是雷軍說的。
其實他還有一句話，大家可能更熟悉，就是“要做風口的豬”。
兩句話想說的道理都是一樣：
就是要看準大勢，選對時機。
從這個角度，我們試著理解太平為什麼要這個時間點回歸的邏輯。
邏輯一、根據點線面體理論，無論個人擇業還是企業佈局，都要選擇在一個上升的經濟體，只有你依附在上升的經濟體，你才能享受到“體”的紅利。
相反，哪怕個人企業再努力，也是無濟於事的。環顧當時，你會發現，中國是當今世界上最大的經濟體之一，且處於上升的階段。
邏輯二、當時中國保險市場還是處於非充分競爭的市場，經營全國性的保險公司並不多，供需關係失衡，保險產品遠遠不能滿足人們的日益增長的保險需求。隨著保險意識提升以及家庭收入的增加，中國將迎來保險的黃金二十年，成為全球最大的保險市場。
反觀香港，保險競爭激烈，保險需求飽和，保險消費後勁不足，當時就有地下保單的說法，光靠地下保單一年就能給香港保險公司帶來可觀的收入。
一方面是潛力巨大的中國保險市場，一方面是明顯飽和的香港市場。如果是你，你也會如太平轉身，搭上中國這條大腿，收割一次“體”的紅利。
應該說太平迴歸時機點的把握精妙。
如果歷史可以假設的話，太平再晚幾年回來，結果就真的不太好說。比如前段時間獨角獸CDR，不也是熱鬧一陣子，沒想到迴歸時機不對，碰到A股市場不爭氣，最後不了了之。
可見，時機的重要性是永恆的，一旦來臨時就要抓住；一旦錯過，轉身萬年。
所以，選擇合適的時機迴歸，是太平走對的最關鍵的第一步。
一個必須關注的背景是：
這家歷史悠久的老牌險企縱然家底不如“老三家”那般殷實，但其品牌的影響力和多年的保險公司運營經驗亦非普通險企可以比擬的。
這在中國保險拓荒的年代，對於太平而言無疑是筆隱形財富。尤記得彼時某太平高管的激動言論，“我們的董事會是懂保險的，我們的經營班子也是懂保險的。”
太平隨後的渠道、產品戰略中將之體現的淋漓盡致。
第二步
確定“以銀保為突破，以個險為基礎”的發展戰略
走對了第一步，並不意味一勞永逸，天底下沒有這麼討巧的事。
雖然太平迴歸趕上一個好時機，但太平手上有多少牌可打，且贏得概率有多大？這皆是未知之數。
畢竟，迴歸的太平已經比前面六家晚了幾步。毋說晚幾步，商戰中，晚一步，就步步慢，永遠落在後面。
以太平品牌優勢來說，雖然是系出名門，天之驕子，但和國壽、人保、太保比起來，也佔不了任何優勢，都是一家人，流淌同樣的紅色血液，能說哪個更親。
所以，接下來，太平就要考慮怎麼走好第二步，這就是制定發展戰略：
“以銀行渠道為突破，以個人業務為基礎”。
更多的同仁認為太平是專注個險的。殊不知，在戰略的起點上，太平是以銀保為突破的。
復業之初的太平人壽沒有選擇依靠當時通行的“人海”戰術廝殺於個險領域，而是另闢蹊徑。
復業伊始即制定了以全新的產品策略和銷售策略迅速確立在壽險市場領先地位的戰略，確定了“以銀行保險為突破”的發展思路。
個險風靡天下保費佔比81%、團險佔比19%、銀保渠道佔比不足1%的時代，確定銀保為主打戰略不冒險，但也別無選擇。
如果可以回到當時的情境，你或許就能明白這個戰略制定的邏輯的合理性：所有的戰略都要符合現實的框架——沒有什麼比活下去更重要。
客觀說，太平除了先天的品牌優勢，本身沒有什麼實際的優勢，所以為了生存，不要過多的去關注所謂的模式的優劣，且當時亦算銀保先發時代。
從這個意義上說，我們在觀察或判斷一個現象，不能脫離當下的歷史情境，要有代入感，基於此，對於當下銀保模式的過多指責也是不客觀的，就像人們指責拼多多時，好像都忘了淘寶一樣。
不要忘了，保險行業具有明顯先發優勢和規模優勢，更多的是靠人力密集型推動，當前銷售人員作為產品和用戶之間最重要的介質，現在和未來的重要性都無可替代，所以在這種情況下，後面進入者是很難突破的，這幾乎是一個不爭的現實。
這也是2002年之後開業的保險公司，鮮有成功者的原因。
那為什麼大家都不約而同的選擇銀保渠道呢，原因也簡單，首先，相對來說，銀保渠道門檻不高，保險公司構建的壁壘比較弱，銀保合作中銀行佔據主導權，且合作的規則相對簡單。只要你出價高，你就能獲勝，因為規則相對簡單，對保險公司反而是好事；其次，銀保上量快，見效快。
所以選擇銀保渠道為突破，對於太平來說也是個很現實且理性的選擇。
正是藉助銀保的突破，加上團險業務的開展，太平人壽短時間就在市場積累一定的名氣。
2002年，復業後第一個完整經營年度，太平人壽即實現銀行保險保費收入11.6億元，且實現當年費差益，創立了新公司低成本高速度進入市場、取得規模效應的典範。
2006年，太平人壽的首個盈利年度，其累計實現銀行保險保費收入211億元，市場份額連年增長。根據當時的行業標準保費的計算方法，2006年太平人壽銀行保險業務的市場份額為13.43%，居市場第三位。
是故，太平在國內復業以來的“第一桶金”靠的是“銀行保險”。
後面的事，就是水到渠成的事了。比如開始著手打造培訓體系，著手建設三高團隊：高素質、高品質、高績效，打造太平的專屬名片，並且也把重心轉到個險渠道上來。
行業內大名鼎鼎的太平“三高”代理人就是在隨後的戰略推進中體現而出，尤其是2009年太平啟動的“百萬業務員”計劃，湧現出來一批超級業務員。
此後，“高素質、高品質、高績效”的“三高”代理人方才是太平的代名詞和品牌傾向。
這套路是不是很眼熟，其實非常像互聯網獨角獸的三級火箭打法。
具體操作如下：先高頻打低頻，先用銀保打造頭部流量，短時間拉昇品牌的曝光度；然後用團險業務促進業務協同，最後個險切入形成商業閉環。
銀保先行業務戰略，集中火力打開市場突破口，是個屢試不爽的招數。而且也在不同程度上影響後進入者的戰略套路。
期間還發生了一件對太平影響深遠的事兒，統一太平標示。
太平早些年有中保國際、民安控股等涉及企業年金、資產管理、實業投資、基金管理等多個領域的20多家標識各異的子公司。
2009年時任太平一把手發動了名為“淮海戰役”的中國太平品牌整合戰役，令中國保險（控股）旗下的諸多品牌合一形成統一標識。
中國太平將原來的中國保險、太平等品牌統一到中國太平旗下，實現集團母子公司名稱統一，突出集團整體的品牌形象，提升集團整體競爭力。
這才有了我們如今認識的太平。
第三步
升格副部級央企後的走馬換將，與“三年再造”
2012年後的故事，行業耳熟能詳，亦是太平高光時刻。
太平的脫胎換骨也在等待一場機緣和一個人。
因一場可遇不可求的機緣，中國太平被上層慧眼相識，賦予國家使命——護航保障中資企業“走出去”重任，終於在內地復業十幾年後迎來了命運的轉換，成為副部級保險央企之一。
大型國有銀行出身的王濱，成為升格副部級央企後的太平首任董事長。
相對於其他3 家副部級險企的老練沉穩有沉默，王濱大動作頻頻，先後更換多家子公司一把手及班子成員後，提出再造一個“新太平”的目標，力爭三年時間實現總保費、總資產和淨利潤翻一番。
彼時，隨著後續進入者的進入，先後百餘家保險公司獲批，市場擴容壓力陡增。最主要的是市場主體的打法趨同，沒有明顯的差異化策略，競爭趨於激烈。
此時無論是保險行業，還是太平經過一輪的快速增長後，開始出現增速放緩，且在11年出現罕見的業務負增長現象。
毫無疑問，“三年再造”戰略是成功的。
三年下來，取得預期效果，奠定了進入世界500強的底子。甚至可以說，保費盛宴的年代，太平或許是唯一抓住機會從中型險企躋身為大型保險集團的公司。
這極大鼓舞了團隊的士氣，奠定江湖地位，也贏得同行的尊重。
更關鍵的是，這一戰讓團隊得到很好的歷練和磨練，團隊心智變得成熟。
所以說一個公司，如果沒有經過一兩次大戰的檢驗，是不可能具有真正的戰鬥力的，就像獵豹傅盛帶領團隊克服重重困難，穿越生死線，贏得一次偉大的壯舉。
現在作為旁觀者，對於太平“三年再造”一戰略看似沒什麼特別的，其實過程的艱辛外人是很難理解的。
不用說，戰略實施時，肯定會有不同的意見和聲音，包括市場外部的和公司內部的皆有。
這還不是最關鍵的。
太平還要面對一個不爭的事實：
這就是若新戰略的實現，基於業務達成路徑，總量翻倍，而產能的提升有限，最後落腳點肯定是人力規模的突破。人力規模的突破，肯定會無形削弱“三高”團隊的品牌形象。
三高團隊又是太平的多年經營的一面旗幟，實屬不易。但在大的戰略面前，肯定要有所取捨，雖然太平可以在規模和質量面前追求一個平衡，掌握一個度。但也不能否定，增員的理念受到影響，近年來太平三高團隊的標籤弱化，似乎沒有以前這麼響亮，箇中緣由，不難窺出。
這是好事，還是壞事？
答案不重要。
沒有什麼事是十全十美的，選擇是必須的，這就意味著遺憾，至於選擇哪樣，取決公司的整體戰略。
第四步
精品策略的背後是更大的野心
中國有句古話，叫“趁熱打鐵”，太平深諳此點。
世界500強的入選，意味著太平邁入了全球頂級企業俱樂部，終於有了和之前仰望的巨頭型險企同場競技的基礎。
對於央企而言，做大做強、為國為民是不爭的使命，所謂精品戰略亦指向此處。
中國保險行業的大轉型時代，亦蒞臨。
2015年太平召開“三年再造”總結動員大會上，太平高層在大會上做出動員和號召：
太平人壽的團隊從來都是拒絕平庸、追求卓越的團隊，絕不會躺在功勞簿上睡大覺，絕不會讓“三年再造”的成功變成持續追求卓越的桎梏。
三年再造成功已實屬不易，更不易的是太平高層面對巨大的成功，保持清醒的認識。這份認識的背後，是更大的野心。
果不其然，就是在這次動員會上，太平提出精品戰略——打造“最具特色和潛力的精品保險公司服務商”。
立FLAG簡單，踐行堅守不簡單。
從公開披露的消息來看，太平主要做了以下幾個動作：
一是開始加快產業鏈的拓展和延伸，豐富用戶的體驗，為用戶創造價值，留住用戶；
二是針對競爭對手，確立有利位置，形成差異化競爭優勢。即通過目標市場細分，鎖定高端市場，著力耕耘培育高端市場。
而在這個戰略能落地，關鍵的動作就是太平堅持推行“四位一體”理念，即“產品+服務+代理人+客戶”。
關於“四位一體”理念，太平自身有過總結，個人認為非常的形象和精準，具體概況起來就是如下四句話：
定製產品,找準“痛點”
特色服務,加強粘度
精英人才,平等對話
情感互動,價值認同
隨著太平精品戰略的推進，太平新業務增速明顯，內涵價值顯著提升，品牌價值也得到有效提升……，而這一切，都源自於精品戰略。
太平人壽主要數據指標（單位：億港元）
成功不是獨立的事，而是一連串的事……
自此，太平開始走上自我迭代升級的打怪模式，而模式一旦開啟，就沒有結束……
從目前來看，關鍵的幾步，太平都走對了。
或許這就是太平的命，也是這一代太平人的命。
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