關於目標，菲利普CEO萬豪敦曾經說過：“設定目標並不困難，如何找到一個有實踐意義的目標卻不容易。而且，要想實踐這個目標，還需要爭得團隊中每個人的贊同，做到這一點是最困難的，畢竟眾口難調，一個人有一個人的想法。”
▌什麼叫“有實踐意義”的目標？
有些公司的目標讓員工永遠夠不著，有些又經常和實際工作成果差別巨大，儼然是兩條完全不同的曲線，出現這些情況未必是員工工作出了問題，很多時候是因為目標制定不合理。
那麼，什麼樣的目標才是合理的目標？
目標管理領域比較著名的理論是SMART法則。即Specific（具體的）, Measurable（可衡量的）, Attainable（可實現的）, Relevant（相關的）, Time-based（有時限的）。
一般情況下，通過這個法則，管理者可以較為容易地為團隊成員制定出科學、合理、可實現的目標。
① 具體的、可衡量的
即目標不僅要做到“戰略正確”，同時要能夠作為“航向標”，成為衡量工作進展的明確的參照系。具體到應用中就是：要麼有詳細的數據指標，比如達到一千萬銷售額、完成十萬基礎粉絲積累、客戶滿意度達到99%；或者有明確的參照系，比如做到流水額進入行業排名前十、獲得某項權威獎項、市場佔有率超過某位競爭對手等。
目標可量化不僅能夠方便團隊考核，同時也能夠促進大家統一行動，比如“提高客戶滿意度”如果缺乏具體數字就會成為一句“空口號”，不同的人心中對於“提升客戶滿意度”的標準是不一樣的，A團隊原來客戶滿意度為80%，那他們自然認為達到85%就已經是“提高”了，但對於原來能達成90%的B團隊來說，這個標準顯然過低。這就為後面的考核和管理帶來一系列的問題。
其實，不僅僅是公司、團隊大目標需要有具體的數字，管理者在日常和員工傳達工作要求的時候，也要有可量化數字。
比如你如果對下屬說：這個界面要設計的非常簡潔。“簡潔”如何判斷？這就是一個不可量化的指令，沒有任何意義。這句話如果換成“界面要追求簡潔，用色不能超過3種，用戶到達支付頁面不得超過5步”，工作指令就變得特別清晰了，即便管理者不反覆去看，在這個過程中執行者也能夠做到“自檢自查”。
② 可執行
可執行，就是指團隊成員看到目標之後可以對目標進行拆解、落地為具體的行動。
要做到可執行就要要求目標有合理性，既不能太低根本不需努力就可以達成，也不能“拍腦袋定目標”導致目標完全脫離基層實際，最終無論如何都無法達成，打擊基層的工作信心，因為員工會想，反正目標根本不可能完成，那還是讓自己輕鬆點兒的好，於是就沒事兒刷刷朋友圈、逛逛淘寶來“消極抵抗”。
③ 相關的，即團隊中的每一個人都可以理解制定該目標的原因和意義，在目標制定的底層邏輯上不會提出截然相反的不同意見，對目標表示認同。這樣的目標有幾個特點：雙方認可、地位平等、員工主導、雙向溝通。
④ 有時限的，自然是說，每個項目都要有deadline截止日期。
▌目標管理執行過程中的四個嚴重錯誤
SMART原則已經成為目標管理理論的經典，那麼，在目標管理的具體執行中，我們究竟如何把握，才能讓目標管理切實執行，不至於成為一個毫無意義的座標呢？
在我看來，有幾個錯誤你一定要留意，這幾個問題任何一個都會讓目標管理陷入困境。
①員工參與度不夠
企業在目標設置環節最容易出現的問題就是成員參與度不夠。
很多目標是領導“拍腦袋”定下來的，員工在毫無準備的情況下突然被設定了一個具體目標，對這個目標是否能完成就會產生爭論和質疑。
我在基層做市場工作的時候，曾被提拔到一個尖子組，我剛進去的時候還壓力很大唯恐自己業績不好拖團隊後腿，結果第二個月，我居然成了整個組裡業務能力最強的！這個組不是尖子組嗎？為什麼一個菜鳥能夠迅速超越原來的一批老將？後來我發現問題就在於目標制定不合理，小組工作目標永遠都比實際要高一些，從來沒有人真正達成拿到獎金！
那麼，如何解決這個問題呢？
最好的辦法就是全員參與目標的制定，每個人根據自己的能力水平，自主制定目標，之後彙集小目標成為大目標。這種方式要切記“層層往上加”，大躍進時期曾經出現“畝產萬斤”的生產目標，這個目標的形成就是因為每一層的領導都認為“基層為了減輕工作壓力，肯定會給自己定比較低的目標”，於是沒經過一層領導，目標就被加了一層，最終到了終極領導那裡，就成了一個“天文數字”。
②目標和資源的矛盾
目標，對於團隊來說可能是效益，對於管理者來說可能是業績，但對於員工來說，可能是任務和壓力。
出於本能，員工會因此為自己儘量爭取更多的資源。一般來講，掌握資源較多的團隊更加敢於設立更高的目標，而掌握資源較少的團隊則傾向於設置相對較低的目標。在實際操作過程中，很多人都會過度強調目標和資源的矛盾，將目標的設置與資源捆綁起來，不去追求更高的目標，或者放棄設置目標。
曾有一位聯合國的官員被派駐越南，他的任務是提高越南兒童的營養健康水平。下飛機之後，他發現自己既沒有辦公室也沒有經費，甚至連當地的語言都不懂，可謂沒有任何資源。
苦思冥想後，這位官員想到了一個辦法。他從越南挑選出了一批家庭條件一般、身高卻比同齡人高出一截的孩子，然後通過走訪這些家庭，發現這些孩子每天都吃四頓飯，他們的家人經常會抓一些蝦米做菜，還會在米飯里加入紫薯葉熬出的汁液。這些都是當地可以利用的自然資源，並不會提高家庭的日常開支，且容易推廣複製。就這樣，他在沒有任何資源的情況下，將越南兒童的營養水平整體提升了整整20年。
雖然資源不是達成目標必須給的支持，但千萬不要指望每一個員工都是“創意天才”，要坦然面對大多數員工都需要資源支持才能很好地完成工作的事實，在不違反經營準則的基礎上，儘可能給予一線工作人員工作支持。
③目標拆分不合理
戴爾公司在發展的過程中，曾經遭受過一次重創。
當時戴爾公司剛剛換了CEO，新CEO走馬上任後，發現戴爾的銷售業績主要靠電話銷售實現。為了提升銷售額，他要求每名銷售人員增加撥打電話的次數，併為每個員工制定了具體目標。
在具體目標的規定下，為了增加撥打電話的次數，員工不得不提高自己的語速，掛客戶電話的情況也日益增多。如此一來，客戶的滿意度大幅度下滑，戴爾公司的客服部門收到了大量的投訴，對銷售額也產生了直接影響。
出現這種情況的原因，就是管理者對於團隊成員的具體目標拆分失誤，新的指標不能很好地指導公司的發展方向。設置目標是一個系統工程，管理者需要根據實際情況進行具體評估，再做出合理的規劃。
④目標總在變化
雖然團隊都會制定短期、長期的工作目標，但是現在市場變化中的不可控因素非常多，必然會涉及到目標要根據市場情況做調整。
但目標的調整並不是根據一時的情況來調整的，一個管理者要對於未來的發展有一定的預測能力。有些管理者不制定長期目標，只有短期目標，比如根據這個月的表現來制定下個月的目標，坦白說這種制定目標的方式和沒有目標差不多。
題圖來自網絡
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