5個月前，阿里以95億美金收購餓了麼的消息沸沸揚揚，皓哥也在分析中著重提及了後者在本地生活、即時配送和支付入口上給阿里帶來的戰略價值。收購之後，兩者便如外界推測般，開始整合變動，相關進展一直未對外披露。
上週末，上任120多天後，餓了麼新任CEO王磊首次發聲。除了在包括外賣市場在內的本地生活平臺爭奪中釋放出“不可能輸”的言論外，他同時提到“搶佔50%的市場份額”和30億元兩個數字，直接喊話幾乎唯一的競爭對手，也讓人印象深刻。在美團緊鑼密鼓排隊上市之際，餓了麼這一動作不得不讓人深思。
撰文 | 錢皓，陳國國亦有貢獻
排版 | 七寒谷
餓了麼新任CEO王磊
一、50%，是數字遊戲還是“野心”？
50%通常是一個分水嶺，而餓了麼以此份額為目標，則在市場競爭、行業發展、新零售等維度的映襯下，顯得意味深長。
越過50%份額的臨界點，餓了麼將重新奪回戰爭主導權，且對即將上市的美團而言，無疑會產生擠壓效應，使其進退維谷。
50%之於外賣戰場意義猶如戰爭的分水嶺，一旦能突破此關鍵位置，勢必將壓縮競爭對手的生存空間，奪回主導權，定義新的遊戲規則。屆時，商家會傾向絕對領先的平臺，投入產出比更高，獲得的商業回報也更好，而消費者也會因之受益，可供其選擇的商戶也更多元化，供需兩邊形成良性增長的正向循環，競爭格局也會進一步向領先者傾斜，馬太效應加劇。
原本以為格局已定的外賣市場，現在狼煙再起，對於籌備上市的美團無疑陷入進退兩難的境地。倘若重金跟進，直接影響利潤面，改變其整體虧損持續收窄的軌跡，也將在打車業務偃旗息鼓下，更加難保600億美元估值預期；如果不跟進則意味著市場份額有可能被蠶食鯨吞，行業話語權將被極大削弱，影響長期業務佈局，畢竟外賣之於美團不僅是流量入口，更是其一項核心業務。
投入無上限將賦能產業升級，尤其是較低的抽傭率讓利商家，降低用戶消費成本，繼續培育外賣市場。
據《2017年度美食消費報告》顯示，整個外賣行業比重在持續上漲，不過也不到3000億元的規模，在將近4萬億元的全國餐飲市場中滲透率不到10%。顯而易見，外賣市場還在早期階段，未來仍有巨大的增長潛力。
2010-2017年全國餐飲收入變化趨勢
2011-2017年中國在線訂餐市場規模變化
在王磊的公開發聲中，和30億元投入綁定的標籤是“不設上限”，在這種龐大的資金注入下，行業不可避免地又一次迎來大補貼潮。更為關鍵的是，餓了麼的補貼不再侷限於傳統意義上的簡單餐飲補貼，至少看上去是以更高視角俯視整個“早期”的外賣市場，開始對整個行業進行賦能和升級。具體而言，這次的30億將分別用在市場補貼和服務、物流體系的升級上。在充足的彈藥下，餓了麼的抽傭率也低於競爭對手的10%，通過讓利於商家，最終讓用戶享受到更具性價比的服務，從而繼續培育市場規模。做大蛋糕池，才是當下更優的戰略選擇。
生態博弈是本次爭奪戰的關鍵，餓了麼背後承載著阿里新零售重任。
自阿里收購餓了麼一錘定音後，餓了麼的任何舉動和競爭環境便再已不是從前在“外賣”市場的上單打獨鬥，而是阿里新零售大局下的一個重要支點，未來有潛力撬動整個新零售生態。正如王磊所言，餓了麼帶來一個新客，相當於為支付寶帶來一個新客，為手淘帶來一個新客，並且之於新零售的同城物流基礎設施價值也不言而喻。
而這次餓了麼主動掀起新的份額爭奪戰，意欲搶奪三四線城市，推動新零售戰略渠道下沉。這對於阿里而言，餓了麼將在更廣闊的市場上為新零售佈局提供神經網絡，和更為發達的基礎設施，成為新零售的核心入口，其高頻特徵也為支付、消費金融等業務提供了鋪墊。可謂阿里佈道新模式的先遣部隊。
所以，從表面上看50%是餓了麼的一個重要目標，從深層次看，它同樣是整個阿里的一個目標。
二、內外一體，阿里馳援降維打擊對手
崇尚狼性競爭，是餓了麼的團隊文化之一。而隨著阿里文化和高管的輸入後，這一傾向便更為強烈。這次圍繞50%份額的中短期目標，餓了麼也開啟了內外兼修的備戰模式。
對內調整業務組織架構，依託阿里龐大的資金和生態優勢快速進入“戰時狀態”。
兵馬未動，糧草先行。圍繞“生產力與生產關係”這一核心因素，餓了麼整合多條業務線，推行區域經理負責制，並採取前臺交易和中臺物流的對接模式，改變以往兩條線各自為戰的運作機制。這一調整讓每個區域主管都能針對本土情況提出解決方案，提升了工作溝通效率，更符合本地生活服務的弱網絡效應的規律，有利於業務拓展。
同時，背靠阿里，充分發揮集團作戰的優勢。餓了麼每月需要6、7億運營成本，而此次再掀戰事，無疑需要更多資金，而阿里作為互聯網巨頭，儲備豐富的資金池足夠支撐餓了麼長線作戰。王磊在訪談中也表示，30億隻是一個開始，後期還將視對手投入更多的資金。在業務層面，其也在流量端、會員端、供給端與阿里加速融合，進一步豐富阿里服務生態。
目前，其與阿里健康合作，並與手淘外賣完成團隊融合，逐步與口碑在到店服務商完成KA商家資源對接，助推了支付寶的金融、收單增長。不難想象，之後當你晚上在優酷看劇時，便能通過頁面上的餓了麼給自己伺候一頓“深夜食堂”。
對外巧借天時錘鍊團隊，運用平臺流量、技術、配送體系優勢有效賦能各合作方。
眾所周知，極端天氣是生活噪音，卻是外賣行業的福音。這種訂單旺季十分考驗外賣平臺的運轉機制和團隊協作能力。而餓了麼發起夏季戰役，將成為團隊整合和運行機制的試金石，提升作戰能力，在龐大的單量中加快與阿里生態的融合；同時，資金湧入也能幫助其在上漲市場需求中切到更大的蛋糕。可謂，一石二鳥。
夏季戰役所錘鍊的平臺流量、技術、配送等各層面上再提升，也將更好實現對整個行業的賦能，從而吸納更多的資源。
在行業端，餓了麼將利用已整合的生態優勢，以“未來餐廳”孵化上乘餐飲品牌，不斷擴大配送服務品類，對咖啡、火鍋、飲料、買菜等依次升級。以近期合作的星巴克為例，餓了麼用自身優質配送裝備和專屬外賣騎手，服務傳統企業實現躍遷升級。
而對商家而言，餓了麼在提供的流量、配送服務基礎上，將運用阿里生態加上供應鏈、SaaS、金融服務，實現對線下門店的反向改造；對騎手而言，其將通過蜂鳥智能調度系統和智能接單耳機等硬件設備，優化送餐線路的同時通過眾包完成訂單求助，實現人效與收益的共同提高。
餓了麼測試無人機送外賣
而對消費者而言，餓了麼與阿里雙方的數據打通後，將能根據用戶個人口味、身體狀況精準推薦膳食方案，並在餐飲分級體系下選擇無人配送還是優先專送，實現快速用餐。
反觀競品，也先後推出未來餐廳、無人配送開放平臺，以期在競爭優勢上保持“二樓打一樓”的優勢。孰不知，早在2016年，餓了麼便閉關修煉“未來餐廳”，而無人配送服務也在線下試水，特別是阿里生態下的菜鳥物流帶來的優勢共享，這些都在一定程度上弱化其優勢。
未來餐廳
三、本地生活服務入口，阿里志在必得
2017年雙11期間，阿里CEO張勇對於新零售的業務延展如此闡述：“從線上走向線下，從城市走向農村，從國內走向國外，從衣食住行走向吃喝玩樂。”
如此包羅生活百態的宏願，絕非單一業務能夠支撐起來，而是要由點及面，以生態思維衍生出完整體系，任何有悖於此的競爭對手都要淪為配角。
而餓了麼這次發聲，不僅向外界宣告了其爭奪外賣絕對話語權的雄心壯志，也體現了阿里新零售的強人戰略意志。
公元960年，趙匡胤建立宋朝，隨後其採取各個擊破的策略，先後攻滅荊南、湖南、後蜀等國。在渡江攻滅南唐時，面對後主李煜的求和，他僅回覆：“臥榻之側，豈容他人鼾睡”。面對美團戰無邊界的不斷試探，阿里顯然不想在新零售生態之下，還有其他玩家深入腹地。
而今天，餓了麼以30億為先鋒，再次於業內攻城拔寨，圍繞第一市佔率的目標幾乎不計上限的投入，全力以赴搶奪最大的本地生活服務入口。本質上，這是在為阿里新零售戰略服務。過去，美團不斷延伸生活服務業務線（如閃購業務），彷彿伺機襲擊阿里的珍珠港。作為回應，阿里必想一招鎖喉，而餓了麼此時出擊，則扮演了“關島軍事基地”角色，敲山震虎。
同時，此舉更符合阿里締造生態競爭的價值觀與方法論，藉助跨生態協同，弱化了餓了麼盈利的考量，對競品形成了降維打擊。
業內有一種觀點，認為一些公司被阿里收編後，業務和行業地位出現下滑，有人就此懷疑阿里整合不當。然而，如果從阿里“放長線釣大魚”的思維出發，重新思考業務與生態的關係，不以單業務一時得失為考量，只為全局長遠利益為目標。或許這樣，你才能明白阿里生態的良苦用心：唯有生態方是核心價值。
以天貓精靈為例，依託阿里完備的生態體系，迅速成為行業翹楚。其出彩背後則來自多條業務線的協同作戰，AI藉助達摩院賦能，內容藉助阿里大文娛，銷售渠道藉助了阿里新零售。眾人拾柴火焰高，強大的生態組合下，自然要強於單一業務形態的競爭。
同理，餓了麼作為新零售的戰略支撐點，阿里對其並無強烈的盈利訴求，可以在擴大市場份額上集中火力。而以外賣業務為營收主力的公司，且作為單一組織也難以實現盈利、份額兩全其美，往往容易顧此失彼。如此一來，餓了麼此次燃起戰火，實質上是藉助阿里全生態優勢對競品進行降維打擊。此招，極其高明也。
四、結語
關於新零售，羅振宇在2018跨年演講如此註腳，“新零售是在用戶認知中打一場效率之戰”。
而阿里過去一年風風火火的新零售浪潮中，已在巨大體量上帶來激增的市場需求，高效的即時配送體系更加珍貴。此時銳氣正盛的餓了麼無疑將成為阿里打贏這場戰爭的先鋒軍。
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