如何避免政府幹預過多，反致國企造血不足、高負債問題？
如何在做好功能細分同時，真正融入市場化管理？
如何在體現專業化系統化同時，做好後期項目運行監管和目標落實？
- 記者調查
- 省社科院經濟研究所所長
- 成都市政府參事
- ——給出思考和建議
成都市國資委相關負責人在今天《成都面對面·黨風政風熱線》節目中一一回應。
- 發展上：專業化公司經營項目摒棄以前發展模式
- 監管上：從事前審批向事中事後動態監管轉變
- 效率上： 經營效率指標占考核權重的80%以上
先來看專家建議：
省社科院經濟研究所所長藍定香近期正準備組織團隊面向全省國有平臺公司經營狀態進行調研，通過之前的調研，她發現：國有平臺公司在業務發展過程中，政府幹預較多、自身造血能力不足仍然是一個常見的問題。
“現在不是還是要求要降槓桿嗎？整體上國企的負債率還是比較高的，那負債率比較高，利息率的都掙不到，那你說這種企業就是直接為了政府公共性的政策目標，不用賺錢呢？還是本來可以賺錢的，但是因為管理不嚴格，論證不充分或者是跑冒滴漏等各種原因導致不賺錢。我覺得這個是因為受政府的影響還是比較大。”
目前成都已經對不同領域的平臺公司做了細分，細分後的企業又該如何利用好手中的優質資源來發展？解決好經營模式十分關鍵。藍定香建議應多從產權多元化上來建立產權制度，完善現代產業制度。
“成都市還在不斷成立不同方向不同領域的專業化公司。比如說做教育的，或者說專門做綠道建設的，相當於把它再細分了一下。那麼像這樣細分了之後會不會造成資源的浪費？會不會把太多的好的資源集中在這些公司了，對於更多社會資本來參與會不會有影響呢？所以我覺得他們這種分的更細的專業化公司，一定要有真正的新的盈利模式，有它真正的增長點才能建這些新的公司。要不然建成了沒幾年又成了負擔，又全部靠貸款來投資，所以應該按照市場化的理念來建立公司來管理公司。”
在成都市政府參事彭浩軒看來，平臺公司的統一管理和其專業性、系統性，是其優勢。但組建後的項目進展監督以及目標落實，則需要更關注：
“組建的過程中，要組建監督機制。項目實施前，可以請專家、監督部門，聽取他們的意見。實施過程中，監督機構要進行監督管理、執行管理、項目管理、項目進度管理等。實施後，還要就項目進行跟蹤管理，讓其儘可能完善，達到預期目標和目的。每一個項目的實施具備這三個方面，會好得多，避免一些資源、資金上的浪費。”
《成都面對面·黨風政風熱線》直播現場
- 1、一年間我市相繼組建綠道建設、醫投、教投集團等10多家專業化公司，基於怎樣的考慮？
規劃發展處徐 展：
組建的十多家專業化公司大概可以分為三類：
第一類：根據建設國家中心城市和建設美麗宜居公園城市的發展戰略，為統籌完成好比如說天府綠道等一些重大建設任務，相繼成立了包括綠道建設、龍泉山城市森林公園、沱江河流域整治等在內的一系列專業化的項目公司；
第二類：按照市委市政府的要求，進一步優化城市配套，針對廣大市民重點關注的，比如教育、醫療、人才、安居等，成立醫療投資集團，教育投資集團等一些專業化公司；
第三類：為了適應市場競爭，聚焦產業轉型升級，我們在原有領域通過整合提能，改組形成或者是正在改組形成一些注入房地產、園區設計等專業類的公司，著力打造一批專業化運營的品牌企業，力爭為我們城市產業轉型升級，貢獻市屬國有企業一份力量。
- 2、國有平臺公司的經營，是否存在政府幹預較多，反而導致自身造血不足、甚至出現較高負債率的問題？除了功能細分，是否有真正新的盈利模式和市場化管理理念的融入運用？
徐 展：
現在我們專業化公司他們經營的這些項目，我們已經摒棄了以前的發展模式。
舉一個例子：
比如我們的綠道建設，我們有專門的綠道公司來投資建設，包括運營，在投資建設運營的過程中，我們怎麼來實現我們的造血能力，怎麼能夠實現我們的盈利，那麼我們在投資建設運營的過程中，我們是完全按照市場規律去做這件事情。比如說通過一些特色小鎮，通過一些文體旅商項目的高端能級，通過產業的植入，用市場化運作的手段來實現盈利，而不是單純的公益性的無收益項目。
3、專業化平臺公司組建後的項目運行和目標落實有怎樣的監管？
徐 展：
我們現在的監管思路總體是：從事前的審批，往事中事後的動態監管來轉變。比如說，我們的投融資管理辦法，我們把企業尤其是市場化項目的自主決策權利完全歸還給了企業。
下一步對於專業化的公司，我們主要是按照事前規範決策制度，你的決策有沒有依據，科不科學；事中加強科學監督；事後包括抽查、審計等手段，加強統籌，尤其是要突出他的市場主體地位，充分釋放企業的市場活力。
- 4、在促進項目推進上，如何防止出現國有平臺公司成立時風風火火，運營時效率低下、資源浪費？
考核分配處副處長曾令平：
對企業資源浪費和效率低下這個問題，今年我們也注意到了！
今年，國資委特別對國有企業負責人的經營業績考核辦法進行了修訂，主要突出幾個方面：
一、分類進行考核。我們將國有企業分成了競爭類的、功能類和公益類三類，對他承擔的不同的功能任務進行定位，針對每類企業特點進行考核。考核實行一企一策，確定不一樣的考核指標和不一樣的目標；
二、重點考核企業“兩降兩提”，引導企業以效率為導向，開展各項國資經營活動。我們在考核的時候，重點把企業利潤淨資產收益率、成本費用利潤率等這些核心反映企業經營效率的指標，作為企業的考核內容。對於競爭類企業，我們這個指標權重佔到了80%以上，對功能類和公益類企業也都佔到了60%以上；
三、今年全面引入對標考核。在縱向上，我們是以企業的歷史發展水平作為基礎，然後對照改革後對國有企業做強做大做優，有一系列總體目標來進行考核，目的就是引導企業不斷的突破自我。在橫向上，我們是對照行業領軍企業的水平進行考核，就是要引導企業補短板，縮小與領軍企業的差距；
四、我們在考核的時候，採取了一系列政策，鼓勵和引導企業實現轉型發展，鼓勵企業實施走出去戰略，發展重要的前瞻性、戰略性產業，發展混合所有制或是國資證券化方面取得重大突出的企業負責人，在考核的時候給予一定的獎勵。
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