邀你先思考：
零售的本質究竟是什麼？
零售競爭中如何更好地生存？
流量是所有問題的核心，那流量在哪兒？
大家好，今天主要與大家分享對新零售的新理解。
一 、零售的本質
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從本質上講，零售的模式是什麼？
零售是一種平臺生意，我們從世界各種商業模式大類裡，總結出四個產生首富級的“超級生模式意”領域：
第一個，資源型生意
比如洛克菲勒家族，搞石油起家；李嘉誠做地產，都要和政府關係搞好才行。這是資源型的生意。
第二個，金融
保險、銀行，全球各種各樣的證券，GP摩根（美國投資銀行）原來都是做這塊的，金融高度鏈接，鏈接了很多個人交易場景。
第三個，零售
日本首富排行榜，基本上是日本零售排行榜，從百貨到超市到便利店再到優衣庫，整個演化都是零售，因為零售是一個平臺，平臺意味著構建了很多鏈接，特別典型的就是B2C。
京東就是一個B2C中心化的鏈接，消費者通過虛擬場景找到商品進行下單，和商超很像，一個是線下構成的網絡效應，一個是線上構成的網絡效應。
第四個，交易場景
由於移動互聯的出現，出現了社交場景，比如Facebook、谷歌，也是建立了很大的鏈接，但這種鏈接方式可能不再以實物方式進行，可能是一種社交，比如微信的社交鏈接方式構建的超級平臺。
二、零售的結構
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回到零售，實際上整個零售由兩端構成的：一端為場景流量端，一端為供應鏈端。
場景端是滿足消費者不斷變化的需求；零售到最後是賺供應鏈的錢。
但前提就是規模效應，也就是場景端要不斷獲客，獲最多的流量才能對接更有效的供應鏈。
從這個角度來講，用三個KPI指標來描述零售這單生意，就是流量、轉化率、復購。
一端是流量端，什麼樣的場景可以不斷設計，沒有標準；
另一端就是品類，供應鏈效率匹配這些需求，只要有流量，對應供應鏈皆為電商，這也是一個角度。
零售業態的過程就是效率不斷提升的過程，在競爭當中從行業角度來講，體現為渠道冗餘不斷減少，成本更低；從消費者角度來說體現在犯錯成本的降低。
另外，整個供應鏈體系越來越強，零售的演化就是效率不斷提升，最快觸達消費者。
同時，商家恨不得不賺商品的錢，因為大家都要規模，而且零售是排它性的，我佔了別人就不能來。
所以從本質上講，能活下來的零售商都是死心塌地對消費者好的，否則早就輸了。
到最後商品端恨不得不賺錢，只賺一個平臺費用，例如Costco的會員費。我不賺你們的錢，給你們提供那麼多價值創造的事，最後以會員費作為利潤來源。
三、零售競爭
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1.市集
趕集在農村還存在，它的邏輯是什麼呢？就是事先約好時間地點，到期交換、買賣商品。
2.百貨
市集之後出現了百貨，造一個固定化的場所，大家在這裡賣東西，從早上九點到晚上九點都可以買東西，這就固化了流量。
這是人找商品的邏輯，我知道這裡有賣東西的，是可靠的。
3.專業店
之後百貨被很多人說是被電商打倒的，其實電商只是推倒百貨的最後一根稻草，百貨真正打倒百貨的是品類殺手。
百貨的效率不夠高，所以越來越多的品類從百貨中獨立出去，形成專業連鎖業態，這時出現了很多專業店，分流大量的百貨流量。
加上電商進一步透明化信息端，淘寶上面差一半的價格，就可以買到百貨裡面一模一樣的東西，所以品牌在這個時代實際上就被打擊到了，以前依靠賺高溢價的百貨，當然守不住了。
4.電商
專業店之後進入B2C的電子商務時代，出現了天貓和京東兩大平臺，隨後出現了幾個類似唯品會的平臺。
但新零售的問題在於哪兒呢？從長期看，任何獲取中心化流量方式的成本，都是不斷上升的，於是就發生了所謂的B2C電商流量成本開始算不過來賬的問題。
快速實現平臺化後，就迎來了典型的流量枯竭，今年的618，大家大量投入精力，並且投錢不少，但實際效果比較差。被你轉化的已經是你的人，沒被你轉化的你也轉化不了。
5.雙向流量的服務型零售
隨後我們定義了一個雙向流量的服務型零售，單純商品的流量是有限的，所以要再抓一點服務型零售的東西回來。
消費需求越來越細化，越來越注重體驗、便利與專業度的業態快速發展。
於是，從舊電商到新零售，出現了業態大融合。也就是說，單一品類的吸流是有上限的。
比如百果園，水果專營業務做得很好，但僅有這一個品類，靠它轉化消費者的能力是有限的，最後你會發現又回到一個大綜合，經營狀態複雜，但好處是流量特徵可以不斷迭代。
四、零售行業的流量在哪？
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今天我們研究商業，還要看流量到底在哪裡。隨著年齡結構的變化，可能出現在社區的老人會越來越多，特別是有了養老需求，你會發現社區裡面幾乎都是老人。
上次和別人探討中國社區，包括零售和商業的定義時，我們發現了一個好玩的事情：
零售的定義不是零售商定義的，而是地產商定義的，因為小區的樣子是地產商造出來的，相關零售成本結構不對的話就活不了。
我們今天看社區商業的一些變化，比如生鮮零售、生鮮雜貨，這兩個把流量圈住了，接著是家庭娛樂，然後是健康美麗，還有輕餐飲，基本上是這些。
相關案例：
案例1：盒馬鮮生
盒馬是大家聊的比較多的新零售模式，也是我們花時間比較多的一個觀察對象。盒馬在商超這個領域做了一套邏輯，我給大家還原一下：
盒馬這套邏輯就是倉店一體雙向流量，雙向流量比較有意思，消費者因為某些品類或生意到店體驗，這裡有一個核心動作是，把線下的獲客翻到線上去，可以是app，也可以是其他方式，留存這些客戶，然後不斷觸達他們形成重複購買。
這一點是傳統零售人一直不是很有能力去完成的一件事，這與基因有關，只有擁有大量線上創新思維才能落地做出來。
盒馬鮮生不斷迭代，F2模式在試圖顛覆餐飲的成本結構時，用烹飪方式來定義產品結構，而不是用品類。
盒馬在設計原型時，參考的是Eataly（來自意大利的“美食界的宜家”），Eataly是把零售和餐飲結合的最好的案例：全球有40家店，體驗消費融合得非常好。本質上是餐飲公司的，建了一個很漂亮的餐飲場景，順便賣食材；零售賣的是高端意大利餐飲食材，兩者融合得非常好，產品也非常好。
案例2：臺灣上引水產
臺灣的上引水產也很有特色。海鮮水產在我們認知裡，是屬於比較貴的，但實際上供應鏈沒有那麼貴。
有一家店叫做地球港（以多業態互動體驗為核心，集精品食飲超市、高端體驗餐廳、優質IP內容為一體，混搭的新零售商業品牌），學盒馬模式——點了水產，隨後可以烹飪，也是一個業態的融合。
它們都是採用小店模式，重餐飲，然後是檔口模式。
在技術驅動方面，更多地運用了一些智能化的東西，比如電子價籤、AI等，都在試圖塑造線下場景。這些智能產品使得場景端數據的獲得更加精準、更加智能。
線下場景中，我們不知道消費者是誰、也不知道他們在什麼時候買了什麼東西，雖然目前正在試圖用各種各樣新的解決方案在場景端抓數據，這是一個方向，但整體都還在摸索階段。
案例3：超級物種
它實際上是永輝旗下的新零售，超級物種的邏輯是以餐飲自營集合為一個模式，順便再做零售；最近我們看到超級物種升級版本的思路是增加零售，逐步把餐飲的比例減少。
從整體上看，這套邏輯的核心，是通過線下餐飲和體驗來獲客，把流量上翻。這也是阿里比較強的，強制把流量上翻到app裡。
首先是獲客、轉換、提效。
獲客好理解，我用線下去抓人，我用場景塑造，讓大家到我店裡來體驗獲取信任，而且可以做生意，本來也可以賣東西，我的效率是基礎。
第二部分是轉換成會員。
這個和Costco是一個邏輯，只不過我們變成app了，可隨時監測行為，線下往線上導流沉澱消費者信息,效率更高。
第三部分是希望形成一定的消費習慣。
你有什麼需求就下單，剩下的轉化消費行為，包括裡面的餐飲外賣、週末去吃一次東西都是轉化。
盒馬還是希望從定位上變成互聯網模式，通過以店為中心的配送實現效率。
整個邏輯是線上消費習慣的養成，都在消費習慣培養上，真正的壁壘就是如何形成信任，形成習慣。
消費者習慣一旦形成，品牌定位就在那裡了，進而不斷提高效率。
對新零售的本質和思考，還是兩端，一端是消費者的變化，一端是供應鏈效率的極致化提升。
這裡面有很多新流量的玩法，催生很多商業新邏輯的出現。
總 結
中國零售密度還可以有很大發展空間，本質上零售的秘訣就是密度生意。
711創始人鈴木敏文說，“我走過的路，讓別人無路可走”。到最後消費者就沒得選，出去左轉右轉都是我，喜歡不喜歡還是我。
所以，不要只覺得一線城市才有很大的零售機會，今天我們看零售，看的更多的是低線級市場的機會。
狹義新零售實際上已演化為資本之戰，阿里、騰訊互相博弈流量入口，大家發現線下高頻品類帶來的流量效率還是比較明顯的，所以大家開始拼命投這些新品類，因為線上流量增量已比較有限了。
還有一個提法是製造型零售，零售商自己有生產作品產品的能力，或者說要更懂產品。
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