來自領英Elliott Zaagman（“小查”）
站在Makeblock的深圳辦公室，環顧四周的460名員工，我不禁想問：“成年人們都去哪了?”
在Makeblock，你將沉浸在一種年輕活力的感覺之中。這裡員工的平均年齡為27歲，他們和那些佔據Makeblock大部分用戶群體的青少年兒童並沒有太大的差距。
這是因為Makeblock是全球領先的 STEAM教育解決方案提供商及DIY機器人搭建平臺——當然了，任何想要體驗DIY樂趣的人也都能在這兒找到自己的位置。 用CNN的話來說，Makeblock就是“成年人的樂高”。
當我參與他們第31屆“Makerathon（創客馬拉松）”的時候（這是Makeblock團隊的一項日常活動項目，員工根據每月主題，展開想象力，燃燒大腦，在24小時內協作製作出符合主題的創意或競技機器人，然後向評審小組介紹），我可以感受到“享受快樂”正是他們在做的事情。
Makeblock的娛樂性、實驗性和創新性使得它已經成為了中國最熱門、最酷的初創企業之一。他們的收入從2015年的4000萬人民幣增加到2016年的1.2億元，產品遍佈全球140多個國家和地區。今年早些時候，他們獲得了B輪融資3000萬美元，總估值達2億美元。或許更有意義的是，它們代表了中國的一代科技公司——這一代公司正在擺脫過去的低質量、山寨的形象，證明自己可以在質量、服務和創新方面引領全球行業的浪潮。
Makeblock的領導者是他們的創始人兼首席執行官王建軍。這位來自安徽省一個小村莊的32歲創業者，聲音溫和，他對公司的願景反映了“創客”教育產品和課程設計的理念。
作為一個深思熟慮、目的明晰的年輕企業家，如何更好地培養這種文化，顯然是王建軍花了很多時間思考的事情。在Makeblock的開放式辦公室裡，我們兩人討論了他在創新方面的思考和所遇到挑戰。
這是我學到的——
一、把時間、精力和金錢投入到“孵化想法”中。
“我總是想創造新的東西，我真的很討厭抄襲，”王建軍說。“這意味著我們總是需要很多想法。這種想法的需要是公司創客馬拉松的靈感來源，同時也是鼓勵、評估公司員工創新意識的一種方式。我們需要創造一個鼓勵創新的環境，讓大家有機會看到他們的想法在我們的產品中投入實踐使用。”
創造這種環境並非沒有代價。該公司在每一次創客馬拉松上平均花費5萬人民幣，這還不包括人工成本——因為組織創客馬拉松讓員工要暫時放下手頭的日常工作。
儘管有些人可能認為這是一種低效的做法，但王建軍認為它產生了更長遠的價值，不僅是因為這一活動促進了產品的改進，更因為它所帶來的文化和士氣建設的影響使得員工對公司建立了清晰的認同感。王建軍看到了一個由創客馬拉松推動的良性循環，並自豪地說：“我認為我們已經在行業中排名第一，所以我們有機會投資那些回報更好的產品，這很有助於我們保持第一。”
二、在員工中尋找並鼓勵“內在動機”
王建軍說：“我一直想建立一個自由的文化，讓員工可以不受約束地表達和追求他們的想法。但我知道，不是每個人都適合這種文化，所以我尋找那些自我驅動的人。這樣，我們就需要提供這些人能夠讓他們成功的環境。Makeblock正在尋求培養和利用內在的動機，而不是外在的壓力或者要求。”
這種方法基於行為科學。作家丹·平克（Dan Pink）在他的書《動力：是什麼在激勵我們》一書中引用了一項歷時50多年的研究成果：“用獎勵和懲罰、胡蘿蔔和棍棒來管理人們，對許多20世紀的工作來說都是好事，但對於許多21世紀的工作來說，這是適得其反的。那些更復雜、更有創造力、更有創造力和認知力的任務需要那些更加自我驅動型人格的人們來承擔。”
“我們員工的動機不是來自於老闆，而應當是來自員工和他們與客戶的關係。我們有一個超過2000個用戶的QQ群，這樣公司的工程師可以得到反饋。他們可以看到人們如何討論Makeblock產品，看到他們的努力獲得的成果和產生的影響，這將繼續鼓勵他們做好自己的工作。我們也鼓勵我們的工程師去參加產品展覽，聽聽顧客對我們產品的看法。”
王建軍看到了中國許多年輕一代員工的內在動機和自我驅動能力。“對於新一代的中國人來說，他們有自己的想法。他們選擇的工作不只是為了錢，而是為了幸福，為了能提供和創造自己的價值。我們的員工喜歡我們的公司，因為它能讓世界變得更好。”
三、過濾掉那些“搭便車的人”
隨著公司的不斷成功和持續成長，王建軍發現越來越難以在培養公司的自由文化的同時確保工作按時完成。
在過去的一年中，Makeblock已從200名員工發展到了近500人的規模，引起了媒體的關注，也獲得了大量投資，這是一把雙刃劍，因為這給Makeblock吸引了一些對公司的使命和目標本身並不感興趣的員工，他們慕名而來只不過是因為Makeblock的業界威望、職業發展前景和高額工資收入。
這意味著在招聘和績效評估中，公司應當獎勵那些積極為公司貢獻力量的人，同時過濾掉那些給公司不斷“扣分”的行為。“我經常擔心公司文化的存在感並不像以前那麼強烈……因為我們的氛圍非常自由，員工壓力很小，所以有些人會偷懶。“王建軍說。“中國人的工作態度有時與其他國家不同，因為有時如果上級停止施加壓力，員工就會偷懶。這樣一來，那些努力工作的人就會覺得這是不公平的。”
王建軍過濾掉搭便車的人的方法，是一個基於價值觀的面試。王建軍解釋說：“當我面試一個候選人時，我需要看到他們能夠真正理解並相信我們公司在教育方面的努力，以及這對我們的員工和我們的客戶意味著什麼。”然而，這使得招聘過程變得非常困難，王建軍也承認，有時他不得不做出妥協，尤其是在自己面對的是初級員工的情況下。“如果你的標準太高，你就沒有足夠的人來承擔這項工作。”
在績效管理中，王建軍和他的團隊目前正在開發一個針對公司特色的文化和需求量身定製的系統。他們通過引入OKRs（O代表目標，KR代表關鍵結果），使用谷歌設計了一個模型。在這個系統中，團隊或者個人面對清晰、可衡量的目標，但具有高度的靈活性，他們可以創造性地完成這些目標。目前這個系統還不完善，正在改進。
四、增長是公司的“文化潤滑劑”，需要產品來推動
王建軍認識到，在試圖管理創新和協作時，公司不斷成長的前景提供了一種“文化潤滑劑”。“當看到未來的增長願景時，人們往往會更有動力地去工作，而且往往會感到更安全，更願意分享想法和資源，相信把蛋糕做得更大對個人來說意味著能分到更多蛋糕。如果公司發展得非常迅速，你就不需要太多的管理，”王建軍說，“我們的大部分增長來自於產品開發，因此，儘管銷售在短期內是重要的，但產品開發才是增長的真正關鍵。”
五、將經理視為“服務提供者”
“經理的第一個角色是作為他們團隊的服務提供者，”王建軍說。“我們的非高層員工在承擔公司的大部分的工作，包括製作產品、和客戶互動。所以，我們經理的首要職責，就是確保他們擁有他們所需要的一切。我們的大多數人都很有自我激勵精神，所以我們的管理者不應該控制太多，只需要確保我們的員工在做他們需要做的事情。”
這是Makeblock從谷歌文化中借鑑的一個概念，它的目的是從管理者手中“奪走”權力。谷歌的人力資源系統架構師 Lazlo Bock 解釋了這種方法：
“比如，作為一名員工——當然了，我們都是員工——我們想要什麼？我們想一個人待著。我們只想把工作做完。我們要做得很好。我們想要以我們想要的方式完成工作。我們要做正確的事情。我們要做高質量的工作。
然而，作為一名經理，你想要的就是不同的東西了，因為你是在為別人的工作而煩惱。所以人類幾乎下意識的反應就是我要控制你。我要告訴你該怎麼做。我必須進行微觀管理，以確保事情按照我想要的方式進行。
但瘋狂的是，我們是管理者的同時也仍然是員工。所以我們感覺這是兩種相互衝突的東西。我們的文化，我們的遺傳，我們的DNA，都在告訴我們這些管理者要去控制別人，但是實際上我仍然想要自由。
如果你告訴經理們，他們的工作是讓團隊變得有效，他們只是提供建議者或者教練，他們就會做正確的事情
……實際上，作為一個經理，你唯一要想的就是，怎麼能幫助別人呢？當你保持這種心態的時候，你實際上在讓你的團隊變得更好，因為別人從你那裡獲得的不是控制，而是指導和支持。你手中的胡蘿蔔越多，你的棍子越少，那一切就變得越容易。”六、承認不完美，並建立反饋渠道以使管理變得更好
王建軍特別開明，並如實坦白了自己存在的弱點。
“我不是很擅長管理，”他承認。“我還沒能很好地管理我的直接報告者。今年，大部分部門經理都被替換了。有些人只是不合適，但對一些離開的經理來說，我認為這是我的錯。”
當他的公司不斷髮展的時候，王建軍正努力解決他所面臨的複雜問題，這需要他更像一個心理學家，而不是一個工程師。“以前，我總是以一種非常技術性的方式解決問題——觀察問題，然後解決。在我眼中，一切都是任務中心的，所以我會忽略這些人本身。但這造成了更大的問題，所以最近，我越來越少地關注任務本身，而是更多地關注人的情感。”
他做出改變的一種方法是舉行定期的AMA（問一切你想問的問題）會議，在這個會議上，員工匿名提交問題、建議和投訴，王建軍和其他領導人在公開場合閱讀並回答這些問題。
“有時候這些問題可能非常苛刻，但通常會給公司帶來一些積極的解決方案，”Makeblock的人力資源業務夥伴 Iris Lin 說道。
像AMA這樣的活動對Makeblock這樣的公司非常有價值。除了在改善公司政策方面所起的作用外，他們還提供了一個渠道，讓員工可以有效地提供建議，而不是自己消化內心的怨氣，而這隻會降低士氣和積極性。從本質上來說，這就像一個沒有垃圾回收服務的城鎮和一個有垃圾回收服務的城市之間的區別。在第一種情況下，抱怨和不滿就像垃圾一樣，堆積如山，營造出一種讓每個人都不愉快的環境，但每個人都必須繼續努力，因為沒有什麼地方可以存放這些垃圾。在第二種情況下，抱怨被回收起來，並用來創造有用和有成效的東西。每個人都知道，AMA是最合適的“垃圾桶”。
七、最終的想法
王建軍和他的Makeblock還不完美，但我們可以看到，他們所做的努力恰恰反映了曾經廣受指責的中國90後一代人正在用一個更有趣、更具協作性和創新意識的工作環境，來取代他們的父輩所習慣的那種”命令+控制型“的傳統工作環境。
王建軍告訴我：“老一輩人會批評90後，說他們很難相處。但如果你提供一個自由的環境，如果你能讓他們熱愛他們所做的事情，並感受到其中的價值，他們會給你創造巨大的、遠超你的預期的結果。 ”
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