在中國的運動鞋服市場，如果說超一線或者一線城市是耐克、阿迪的天下，那麼在二線及其以下的城市，安踏、匹克、鴻星爾克等國產品牌則有著強大的受眾人群。
對國產品牌來說，與有著幾十年甚至接近百年曆史的國外品牌在一線城市進行“品牌忠誠度”的競爭是一個不太現實的問題，但是對於一直以來奉行“農村包圍城市”戰略的國產鞋服品牌，“搶佔一線城市以及新青年”是他們從來沒有放棄的目標。
近些年來，通過在供應鏈、物流體系以及線下門店的新零售改造，越來越多的國產鞋服品牌煥發了生機，而鴻星爾克就是其中之一。
重塑“信息服務”鏈條
誕生於2000年的鴻星爾克，目前在全國有著超過7000家的門店，其中絕大部分分佈在二三線以下的城市，在零售前沿社記者生活的沿海小鎮，走在市中心的大街上，關於鴻星爾克的標誌隨處可見。
可是標誌醒目、門店多卻不一定是個高興事，因為這其中真正能迎來顧客、甚至賺取利潤的門店並不多見。“有門店缺客流，有客流難轉化，有轉化難復購”，這就是現在運動鞋服品牌實體門店遇到的窘境。
根據羅蘭貝格的統計，2011年整個中國運動鞋服市場的增長率低於1%，庫存積壓超過1000億元，這家機構長期為國內第一大運動鞋服品牌商安踏提供諮詢服務。據瞭解，在2011年，安踏為了追趕李寧一直在擴張自己的門店規模，到年底安踏門店總量達到了8665家，但是此後的5年這一數字卻持續沒有多大的變化，“關、停、並、轉”的現象屢見不鮮，與安踏相似，在鴻星爾克7000多家的末端銷售門店中這樣的挑戰和問題同樣存在，甚至有過之而無不及。
“關店潮”的問題出在哪？鴻星爾克首先找到的原因是會員以及庫存信息管理系統的混亂。雖然有著龐大的線下銷售網絡，但長期以來鴻星爾克的會員管理以及庫存系統都極度混亂，很長時間總部都無法掌控線下門店的實際銷售以及庫存週轉情況，這使得總部無法根據各家的銷售業績給出管理意見。據鴻星爾克副總裁魯小虎介紹，在過去幾年，很多因為業績不佳選擇關停的門店，很多都是因為庫存管理不周以及對於會員營銷做的極度差而造成。
“之前鴻星爾克各個業務板塊提供的信息服務系統都是獨立部署的，存在信息孤島，交易週期很長，而且不同系統的供應商和品牌也都不一樣”，魯小虎告訴零售前沿社。
為了解決這一難題，鴻星爾克從內部開始打破這一系統割裂，“通過把不同時期、不同品牌、不同語言的軟件系統集成，然後移動化，建成了自己的智慧中臺系統”，對於這一決定，魯小虎表示，具有決定性意義，“因為它打通了前後端所有的平臺系統，實現了銷售和倉貨配的一體化”，不僅幫助鴻星爾克在一定程度上解決了對於線下門店管控不嚴的問題，還為後來與支付寶的合作建立了良好的基礎。
搭上“支付寶”的列車
就當鴻星爾克整個管理和經營的系統逐步完善，數據和圖表開始逐步可視化和智能化後，螞蟻金服的“橄欖枝”拋過來了。
2016年8月鴻星爾克的全國數千家門店正式接入了支付寶的支付和會員系統，2017年“雙11”，鴻星爾克和天貓的合作進一步升級，共同打造了智慧門店項目，將門店最為核心的信息平臺POS系統與手機淘寶鏈接，實現線上線下的互動。
為了配合支付寶活躍自己的會員，拉動新用戶和復購率，鴻星爾克內部做出了很大的努力，“聯合支付寶做卡券市場、手淘品牌號、做個性化門店推薦等，通過很多內容營銷的手段來推動會員基數的增長，將線上會員引流至線下實體”，魯小虎表示，為此鴻星爾克在組織架構上也做了相應的調整。
據瞭解，在之前鴻星爾克內部從來沒有為內容營銷獨立開設的職位，為了配合支付寶做會員管理，鴻星爾克現在新增了這一崗位，甚至在部門裡專門設置了一個小組，諸如類似的還有金融分析師以及會員數據分析專員等崗位。
值得注意的是，線下門店進入線上並沒有“搶食”線上的銷售份額，相反很好的解決了線上的銷售庫存的問題。根據鴻星爾克銷售數據的反饋，在2017“雙11”期間，將線上訂單下推到區域倉庫和直營門店發貨，有效分擔了雙11貨運的峰值，電商庫存的壓力也明顯降低。
支付寶的接入使得鴻星爾克的門店會員出現了指數級別的增長，從沒接入前的1%到現在的99%，對於這一增長速度，螞蟻金服商戶事業部總監熙巖倒是很淡定。
在熙巖看來，把支付寶的的技術解決方案更多的開放給眾多傳統企業是迴歸零售本質的追求，“在大數據底層的驅動下回歸到用戶本身，迴歸到人的角度，讓品牌和用戶之間有更多的觸點，幫助品牌更多的識人、知人，洞察、分析，並且去觸達他，這才是零售業應該去做的”，而鴻星爾克正好抓住了而已。
支付寶會員系統地接入還帶來了一個好處，那就是鴻星爾克可以根據用戶畫像進行反哺營銷和個性化定製了。據魯小虎介紹，通過用戶畫像，鴻星爾克瞭解到一些用戶對於價格很敏感，但是對於款式並不追求新潮，於是企業將很多其他渠道的費用用於補貼產品價格，這幫助鴻星爾克實現了高效率地去庫存。
搭建智慧物流體系
從技術端切入，不斷完善會員體系的同時，在物流倉儲端，鴻星爾克的腳步也沒停著。
為了推行倉配一體化，提升物流效率，2016年鴻星爾克在福建漳州工業園區新建了超過1萬平米的總倉庫，並採用了WMS倉儲管理系統，進行產品的進銷存管理。在倉配方面，鴻星爾克一改之前傳統電商業務由CDC倉統一揀配發貨的模式升級為讓其RDC倉、DC倉以及FDC倉，甚至店鋪都具備電商業務的發配職能。
在零售前沿社記者走訪的過程中發現，在漳州的總倉庫，除了極少數的人工分揀環節（一般是從總倉提貨），無論是打包、貼標還是最後的分撥彙總，整個流程幾乎全是自動化的。
據鴻星爾克物流管理中心副總監馬欣介紹，目前鴻星爾克的總倉庫採取的是交叉帶分揀機的流水分揀，在打包分揀鴻星爾克運動服飾的分揀機上，記者發現其每個分揀帶都有108個帶口，而每個帶口都代表一個款式或者一個門店，“每一天的處理效率在幾萬件左右”,馬欣表示，”這比之前之前純人工節省了近一班的人力成本，效率也提高了一半以上。”
據瞭解，位於漳州的鴻星爾克的總倉庫目前主要承擔三塊任務，一個是直接把貨配送到全國的直營門店（官方數據顯示，鴻星爾克7000多加店中有70%左右是直營店），第二個是發到華南地區的各個區域倉，第三就是直接送到天貓或者京東的線上旗艦店。“從總倉直接到直營門店，點對點的發貨，使得之前很多通過經銷商的中間環節節省了，這使得門店銷售在價格上更加可控”，馬欣告訴品途零售前沿社。
要走的路還有很長
雖然在改善傳統門店管理、優化供應鏈以及物流體系上鴻星爾克已經逐漸找到了自己的方向，但是要想真正抓住消費者的心，鴻星爾克要走的路實在還有很長。
根據Euromonitor Internationa給出的數據統計，在2016年中國運動鞋服市場份額上，耐克和阿迪分別以18.6%和16.4%的份額牢牢佔據前兩位。在國內品牌裡，安踏位居第一，市場份額是10.3%，而鴻星爾克則位於安踏、李寧、特步、361之後，位於中國國內品牌的第5位，市場份額僅有2.4%，競爭優勢實在不大。
市場份額的差距反映在產品端就是過於大眾化和平民化的產品，雖然在三四線城市這樣的思路或許會因為消費者“對於價格的敏感”而行之有效，但是在一線城市，這樣的思路顯然行不通。
更為尷尬的是，那些國際化的一線品牌的產品線已經實現了對於中高低檔的全覆蓋，既不缺乏與本土品牌在中低賣場一較高下的大眾型產品，同時擁有將技術和時尚有機結合、持續製造爆款的能力，而這一點，是包括鴻星爾克等眾多國內品牌極為欠缺的。
近幾年，從耐克的AIR系列到阿迪達斯的Boost系列跑鞋，這些爆款在市場上的變現能力有目共睹，對於鴻星爾克缺乏的爆款能力，副總裁魯小虎也極為坦誠，認為這是需要時間積澱的，“作為企業，要想讓消費者成為你的忠實用戶，首先要學會自己改變迭代，要跟得上年輕人的變化；還有就是要在產品層面不斷推陳出新，要有遺傳基因的打造，但很顯然國內品牌在這一方面做的並不出色”，不過魯小虎也表示，“爆款的存在，其價值不僅僅在於提升銷量，更在於提升品牌影響力，獲得更多的品牌溢價。”
徹底洗去“大眾化”的標籤，才真正有機會從一個本土品牌躍升為被消費者和業界同事認可的國際品牌。但自我顛覆永遠是最難的，鴻星爾克的進階之路仍在繼續。
閱讀更多 品途商業評論 的文章
