中通市政長河大道施工現場
山東柳湖酒店管理有限公司增強了國有經濟的活力和影響力
恆祥能源推出氣代煤工程
記者 蔣麗君 見習記者 趙鳳瑞
8月，驕陽似火，而更為火熱的是德州市中通市政工程有限公司的生產經營。以前中通市政是屬於德州經濟技術開發區管委會公用事業局直接管理的企業，業務很簡單，主要就是承攬開發區城建計劃內的工程項目，年收入五六千萬元左右。看現在，中通市政2018年的營業額有望達到2億元，大約是之前收入的三倍多。
中通市政的命運轉折點，出現在2016年。
2016年之前的德州經濟技術開發區共有國有企業22家，其中實際有經營業務的只有12家,中通市政就是其中之一。當時，大多數企業像中通市政一樣，呈現“等、靠、要”的狀態，企業自身造血能力很差，市場競爭能力薄弱等這一系列的問題，緊逼著經開區大刀闊斧地進行深刻的自我革命。
目前，經開區的國企歷經兩年的“斷奶陣痛”，已經從政府附屬物逐步轉變為適應市場經濟體制要求的獨立市場競爭主體的現代企業。
瘦身健體”，提質增效
2016年初，德州經濟技術開發區開始啟動國企改革。
進行國有企業改革首先需要建立一個適合自身條件的改革框架，在這個問題上經開區找到了自己的突破口。
要形成新框架，必須打破原有格局進行重新洗牌。
洗牌前，理順自己手裡有什麼牌是關鍵。初期，經開區管委會同券商、會計師、律師進行充分的初步盡職調查，摸清現有企業的股權結構、人員構成、經營情況、財務狀況，綜合考慮開發區今後發展需求與現有企業實際情況，形成投融資體制創建方案。
找專業的人，做專業的事。經開區聘請上海正略鈞策管理諮詢公司作為國企重組與管控結構設計的管理顧問。項目組經過2個月調研，對管委會主要領導、20餘家國企中高層人員進行了1000餘次深入訪談，完成了對區屬國有企業現狀調查，確定了建能集團的發展戰略與目標，制定了集團重組整合的方案。
按照方案，組建了建能集團、高創中心、雲端電子商務、開融投資發展公司四大國有公司。整合全區國有資產資源，形成了以建能集團為中心的國有資產運營管理公司，以高創中心、雲端電子商務為核心的科技、電商孵化器，以開融投資為中心的國有資本投資公司。
2016年，經開區將資產優良和現金流充裕的企業納入建能集團，其餘10家沒有實際業務的“殭屍”企業採取“一企一策”方式，通過註銷、改制、政府購買服務等形式逐步過渡經開區一塊一塊地啃下“硬骨頭”，完成了改革。
最終，通過兼併、合併、剝離分拆等方式，對建能集團下屬子公司進行重組，成立國有獨資公司，形成地產開發、市政建設、建設服務、能源和現代服務五大板塊。經過兩年的發展，截至目前，建能集團一共有15家全資子公司、11家參股公司。
從“靠山吃山”到“自謀出路”
2017年，建能集團總資產超40億元，年收入額大概是在3億左右，淨利潤在3000萬元左右。
這張漂亮的成績單，取得並非偶然。
以前的中通市政，業務可以依賴管委會指派，五千多萬元的城建計劃肯定“花落”其家，絲毫沒有壓力，僅靠著幾條路修完了，員工工資全部保住就可以了。
而現在，作為建能集團下的二級子公司，為了開拓市場，不僅侷限於經開區，觸角已經拓展了德州境內。2017年不僅營業額達到了改革前的三倍多，企業員工收入與公司利潤掛鉤，在這種情況下，營業收入高、利潤高，員工拿的工資就高。
“目前來看，通過市場行為，絕大部分公司的收入是增長的，員工工資必然跟隨上漲。”建能集團總經理李英培告訴大眾網記者。
德州經濟技術開發區恆祥能源有限公司屬於公用事業類公司。“按照以前的市場定位，燃氣公司做好公益屬性的工作即可，隨著國企改革，企業更多考慮的是良性發展的問題。”恆祥能源屬於建能集團能源板塊，其董事長楊鋒也道出了改革前後，公司變被動為主動的思路。
同樣得到改變的還有德州柳湖投資發展有限公司。該公司董事長鄭長勝說，在2017年2月份、3月份先後成立了德州柳湖商貿有限公司和山東柳湖酒店管理有限公司，採取國有控股的混合所有制形式，走在了德州市國有企業混合所有制改革道路的前列，極大增強了國有經濟的活力和影響力，放大了國有資本的功能。
像中通市政、恆祥能源、柳湖投資一樣的12家老國企，都有著相似的發展經歷。
從原先政企難分，缺乏競爭觀念，沒有完善的現代化企業制度，到現在建能集團旗下的子公司已經可以獨當一面，適應市場競爭的體制，逐步由上級主管部門分配任務轉為自主承攬任務；黨政領導幹部全部實現了與企業任職身份脫鉤，真正實現政企分開、規範管理。
工作機制的創新和發展使經開區取得了職能管理上的突破，國企投向更加突出，企業功能定位更加突出。本次國企改革突出構建“實體經營＋資本運作＋股權投資＋融資服務”的綜合運作平臺。具體承擔經開區內基礎設施建設，產業支撐引導，金融服務，創新創業扶持等四大功能。
涵養兩年，蓄勢待發
改革中的經開區“單刀直入”，不迴避問題，形成了獨立的工作體系；在管控、組織架構、用人機制、財務管理、重點項目管理等方面形成了自己的“經開經驗”。
李英培向記者講述了改革後“5>12”的奧秘。
改革後的國企更大的優勢體現在，企業由原來的單打獨鬥，變為現在的抱團取暖，持續推動國有資本做大做強做優。
經過兩年的涵養蓄勢，經開區在新舊動能轉換和經濟發展中，大膽創新。
“建能集團當前的發展規劃是以德州經開區為立足點，逐步拓展德州乃至山東周邊區域市場。”李英培說，建能集團的目標是，成為以追求資本增值和產業發展為目標的戰略型投資控股公司，打造山東地區國有資產經營管理平臺公司的標杆。3年內實現集團公司AA＋評級；5年內實現控股子公司上市或至少併購一家上市公司；總資產規模實現穩步增長。通過政府的積極引導，帶動新興產業培育、傳統產能提升、落後產能淘汰閒置土地廠房盤活等領域投入。
目標已定位好，就需要當下“加速跑”。目前，建能集團聚力補齊投融資短板，提高經開區金融活力。
在投融資平臺建設上，建能集團直接面向資本市場，進行多種金融產品的對接和嘗試。當下，10億元企業債券的發行正順利推進；德州新能源汽車產業園項目建設基金、產業發展基金已組建完成；與山東青石投資管理公司合作成立德州市廣泰資產管理公司，全力推進區內不良資產業務投資。
李英培說，要把精力用在新興產業擴規模上，建立新舊動能轉換基金，助力經開區推動新興產業成組佈局，重點支持東部城區重大基礎設施和土地熟化資金需要，引進一批一批高新技術產業，力爭在優勢領域實現顛覆式、爆發式增長。
“步子一步一步邁，飯一口一口地吃。”李英培說，國企改革第一年處理遺留問題，第二年考慮發展問題，第三年聚力創新升級，經過兩年時間的涵養，經開區的國有企業正蓄勢待發，鏗鏘前行。
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