吳小莉：
招商局其實一直沒有忘情於金融，為什麼我們選擇這個時候，需要把我們原來的仁和復牌？
李建紅：
招商局1872年成立，從發展航運港口開始。到了1875年建立了仁和保險，當初應該說國外列強對我們是封鎖的，我們成立了這個航運公司，它沒給我們保險。所以，出了一個海事（事故）賠了幾萬兩銀子。最後就決定要搞保險公司，是1875年。到了1897年，又根據企業發展的需要，建立了中國第一個銀行，通商銀行。我們這個招商銀行是商業機構，是企業主辦的金融機構，1987年以前都是國家辦銀行，企業我們是第一家。因為歷史上各種原因，我們把1988年創辦的平安保險在2001年賣掉了。到了前年，根據我們的業務協同，我們覺得缺一塊保險產業、金融協同和實業協同。所以，我們向國家申報希望復牌招商仁和保險，把中國第一家保險公司仁和復牌，開展營業。國家也很支持。
在珠江口東岸、前海蛇口自貿區蛇口半島的南端有一處天然港灣——太子灣碼頭。招商局按照“郵輪母港4.0”的超前概念在這裡開工建設了一個世界級的郵輪母港——蛇口郵輪母港。
吳小莉：
現在郵輪母港已經是一整條產業鏈，招商局當初是怎樣進入郵輪運營產業的？
李建紅：
郵輪產業發展是具有前瞻性的戰略安排，也是我們企業轉型升級的需要。隨著蛇口城市化進程，深圳蛇口郵輪母港的裝卸作業區必須要退出散雜貨，我們把它變成一個可停靠世界最大22萬噸的郵輪母港。
但在這個過程中，我們不但要從原來依靠散雜貨推動物流的港口，轉型為依靠人流的港口，而且我們通過研究郵輪經濟發現：光搞郵輪母港還不夠，它只是郵輪產業鏈裡的其中一個方面，應該通過建設郵輪母港向產業鏈高端努力，進入郵輪的運營。
吳小莉：
您怎麼看本土豪華郵輪的建造市場？
李建紅：
郵輪不是說誰想造就能造，你用滾裝船改裝成一條郵輪也叫郵輪，並非名字叫“郵輪”它就是“郵輪”。你造的郵輪是不是國際標準？是不是一流質量？人家要坐你的船，看看你有沒有達到國際標準。所以我們前幾條船完全是按照歐洲、美國市場的標準和要求，造出他們認可的豪華郵輪。
吳小莉：
招商局作為如此龐大的“巨無霸”，有什麼樣的管理模式能夠把神經都觸達到每一級，又不至於讓管理者過於辛苦？
李建紅：
首先我們管理鏈要縮短，原則上按照國資委的要求，也是國務院的要求。我們要把管理鏈縮短到五級左右。
然後，我們會關閉、轉型一批企業，使企業少而精，而不是多而散。至於講到管理，招商管理還是按照逐級管理的原則。董事長，你要都去管，第一，管不過來。你說兩千多家企業，七萬多億資產，一年的收入將近六千多億，利潤也一千多億。你都靠集團領導，每天24小時幹也幹不過來。所以我們的管理是分級管理，我們主要管各個二級公司，我們有二十幾家二級公司。
我們主要管三個方面的內容：一管戰略，二配人才，三管風險。所以董事長也很輕鬆，把這三件事管好了，做好了，企業就是高質量可持續發展。
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吳小莉專訪招商局集團董事長李建紅（下集）
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