文丨創客學院
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8月初，曾經一年內高速擴張60多家門店、想要和7-Eleven競爭的鄰家便利店，由於其背後的投資方P2P出現問題，導致資金鍊斷裂，包括在北京地區的168家鄰家門店全部關閉。北京的街上更冷清了。
而早在今年5月份，中國連鎖經營協會（CCFA）發佈的《2017中國城市便利店指數》顯示，2017年北京市便利店的增速高達20.7%，是一線城市中發展最快的。但事實上，北京卻成了“便利店死地”。
2017年北京連鎖便利店數量為1500家左右，而這個數字在上海，大概有5000多家，廣州更不用說了，美宜佳、7-11、喜士多隨處可見。其中，美宜佳——這家位於東莞的便利店連鎖企業，僅靠佈局華南地區，就在2017年突破了10000家店面，僅次於石油系的易捷和崑崙好客。
“在過去的2017年，我們可以看到，由頭部戰隊、區域龍頭戰隊、新銳戰隊、國資和非主業戰隊組成的便利店TOP70榜單中，已經使便利店行業的發展呈現出鮮明的全新競爭格局。”在“2018中國便利店大會”上，中國連鎖經營協會會長
裴亮說。 2017便利店TOP70榜單
在德勤中國與阿里研究院聯合發佈的《便利店下一站》報告中，我們可以看到：
超市、百貨業態的銷售額在過去三年出現了明顯的增速下滑，其中百貨業態的銷售額甚至在2015 年開始出現持續的負增長。在大環境一片蕭條的背景下，便利店行業銷售增速在過去七年持續保持在 9%的水平以上。
不過，雖然增長勢頭良好，但對照日本的便利店，國內的便利店在產品結構、門店佈局與渠道拓展、盈利能力等方面差距不小。但中國便利店品牌經過十多年的學習和摸索，也開始呈現全面開花的局面，其中，區域龍頭戰隊的勢力不可小覷。
根據CCFA發佈的“2017中國城市便利店發展指數”顯示：長沙位列全國第一位。而新佳宜便利店更號稱是“湖南便利店之王”，今天我們來看看它是如何躋身區域龍頭隊伍的。
01
從醫生到便利店創業者
新佳宜創始人伍敏誼
就讀於湖南師大醫學院的伍敏誼，畢業後去了一傢俬立醫院工作，但在醫院工作的三年裡，他深感醫院並不能給自己好的平臺去實現自我價值，決心棄醫從商，選擇了門檻相對較低的便利店作為自己的方向。但對於毫無零售經驗的伍敏誼而言，一切都是從零開始，於是他先去了朋友開的一家小超市，從理貨員做起，薪酬微薄，但他堅持做了近一年。
在這一年裡，伍敏誼學理貨、做日常經營，也知道了如何進貨以及進貨時如何辨別假貨等等。終於，他開始創業開第一家店。
便利店的地理位置很重要，位置選對了，其他品牌進入，很難與之競爭。所以在伍敏誼尋找門店時，一定會圍繞一條線：吃早餐、上班、下班、買零食、收快遞……人在生活中的大部分時間，都守在這樣一條無形的線上。按照這個準則，伍敏誼從幾百個門面當中選出了一個30多平方的門面，地理位置和大小正合心意。
由於經營有道，伍敏誼的第一家店大獲成功。30多平方的小店，在當時做到了日銷1萬多，利潤非常可觀。3名合夥人在兩年時間裡一鼓作氣開了6家店。在一家接一家的開店過程當中，伍敏誼都親力親為。每一家店的選址、裝修、招聘、培訓、店長選拔都由他層層把關。
現在新佳宜有一個20多人的團隊，專門負責尋找新店。為了拿到一個門店的數據，開發人員通常需要3-7天時間，從早到晚觀察附近的商圈。遇到合適的店面，他們必須快速做出行動與房東談判拿到該店合同。而伍敏誼也常在晚上六點下班後，帶著同事到大街小巷溜達，門店選址不僅要看好的一面，還要發現潛在的風險，而晚上正是最佳時間。
而伍敏誼也知道，真正決定便利店生死的，是那些正悄然興起或者衰落的線路。為了獲知長沙最新的變化，開發人員必須走出辦公室，翻閱書刊報紙，找人打探消息，去了解長沙最新的變化。
新佳宜從社區便利店起家，單店模型跑通後，找相似的地方不斷複製。2014年，湖北便利店Today進入長沙，在萬達廣場開了兩家店。伍敏誼立即在不同商圈嘗試開店。現在，新佳宜把所有門店分為6類，分別是社區、寫字樓、公寓、學校、街流和綜合。
02
注重“產品+服務+體驗”
1. 優化商品結構，擴大鮮食品類、引進網紅商品
在消費升級的大趨勢下，新佳宜商品團隊每週都會引進35-40個新品，來供消費者進行更多選擇。在店內鮮食經營領先的情況下，新佳宜跨地區接入最優供應商，販賣壽司、飯糰、米飯等商品，同時，關注線上有增長趨勢的網紅商品，引入門店銷售。
如麻辣香鍋，剛上市時，9.9元特價賣，附近的學生吃得很多；銷量趨穩後，一天能賣出去60多份。
2. 重視IT系統投入，提高配送效率、確保食品鮮度
從2013到2016年，新佳宜在IT信息化升級方面持續加大投入，總部上線ERP，在物流中心引進wms&tms系統，並根據自身情況做了大量的二次開發，不斷完善平臺服務，確保其數據精準和使用效率。
新佳宜在長沙建設了常溫&冷鏈物流中心，倉儲面積超過1萬平方，可直接服務門店2000家，高效的配送效率可以使得新佳宜做到一日兩配和夜配，確保門店食品的新鮮與品質。
3. 商品淘汰，合理定價
新佳宜的商品，實行末位淘汰制。每週更新20多款單品，每月更新100多種。新商品放什麼門店，目標客戶是誰，要事先通過預習。新商品進門店，須先通過每週一次的選品會，選品會伍敏誼說了不算，最終決定權在一線店長。
新佳宜的客戶群體，多數是10-35歲的年輕人和白領。他們追求好的購物體驗，能接受的價格是中等偏上。新佳宜定價，商品部會做市場調研，價格略高於市場，但不做最高的那個。
在新佳宜，稽查部門會安排神秘顧客，抽查門店的服務和體驗。
03
“供應鏈+單店運營”雙驅動
從2007年7月1日開第一家店到2009年底，兩年半的時間裡，伍敏誼全程參與每一家店的全過程，確保每家新開店都比上一家店有更好的精進和升級，使門店不斷完善。
在伍敏誼看來，做好供應鏈和單店運營，這是決定新佳宜做大做強的關鍵。
供應鏈方面：
1. 從2013到2015年的三年時間，新佳宜在IT信息化升級方面持續投入，在物流中心引進wms&tms系統，並在其基礎上做了大量二次開發，確保數據精準和效率；
2. 正在使用的兩個物流中心，可直接服務門店2000家，同時做到一日兩配和夜配，整個物流體系實現“冷凍+冷藏+常溫”全溫層配送，確保食品的品質和新鮮；
3. 物流中心配送實現全品項覆蓋，為降低門店訂貨庫存，商品拆零比例高達85％，庫存差異控制在萬分之二以內，人效是傳統物流中心的2倍以上。
新佳宜物流中心
單店運營方面：
1. 單店1000多個SKU，鮮食佔比38%，週轉快，銷量好。 對競爭對手的充分研究和學習，是新佳宜快速迭代產品的途徑之一。伍敏誼經常出去逛店，碰到別人賣得好的商品，就帶回公司給商品部研究；
2. 通過新佳宜的門店選址模型，在門店籌備之初做最充分評估，以防止門店開出後再做調整（新佳宜成立11年來僅關了一家直營店）；
3. 不斷開發新類型店型，例如：學校店、酒吧店、醫院店，都取得了很好的經營業績。
按照2017年新佳宜銷售業績看，新佳宜單店日均銷售突破1萬元，成為內資連鎖便利店單店業績領跑者。
新佳宜在單店運營方面堅持商品力和服務力相互滲透。每週會有新品會，除了本地供應鏈資源外，新佳宜還跨省區引入供應鏈，從而形成自己的商品差異化和競爭優勢。正是基於對供應鏈和單店運營的不斷強化，新佳宜連續三年同比增長保持20％，門店日均銷售從6000元增長到現在的1萬元。其中鮮食銷售從2015年到2017年實現翻倍增長。
由全新獨立團隊打造的新佳宜第四代店，在開發、運營、商品挖掘等方面再次創新升級，並榮獲CCFA頒發的“2017年度中國便利店創新獎”。據瞭解，四代店單店銷售比三代店高出30％，毛利額也比三代店翻倍。
04
便利店的未來
現在便利店已經成為零售中炙手可熱的業態，儘管新佳宜一向低調，但其擁有在中國便利店陣營位居16位的實力，同時作為湖南和長沙頭部便利店，得到了行業和社會的關注。
對於新佳宜未來的擴張計劃，伍敏誼說：“新佳宜在過去的11年中，最重要的不是開了1100家一代到四代店，而是打造了2000家便利店的強大後臺，培養了一年複製幾百家高銷店的專業團隊，跑通了各種加盟模型和評估模型。未來3年，我們的目標是新增1000家四代店。”
從北京便利店的發展來看，還遠遠沒有達到飽和狀態，市場也不能稱為紅海。而以新佳宜為代表的區域龍頭，想覆蓋整個中國市場，還需要很長的路要走。未來的便利店，究竟是去年大火的“無人便利店”，還是其他形態，或許中國連鎖經營協會會長裴亮的那番話更合適些：
“從便利店自身的經營管理水平來看，還處於一個粗放式的初級水平，我國目前的實體零售市場，便利店和超市的佔比大體是8%：92%，便利店有巨大的發展潛力和空間。未來便利店發展模式是多樣性的，沒有好壞，只有適不適合。跨界融合，再造價值，還是要圍繞商品和顧客兩個核心的價值展開。”
參考數據及資料：
1.德勤中國&阿里研究院——《便利店下一站》
2.新經濟100人（ID：qiyejiagc）——《單店日銷1萬，不融資11年開店超1000家，做成湖南便利店之王，他說做第一都沒用，要超過第二名10倍以上》
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