初創公司各項制度不夠完善，產品新人本身經驗又不夠豐富，因此進去後很容易遇到各種坑。本文作者回顧了自己在初創公司的一些問題，希望對後來者能有所借鑑。
一、公司背景介紹
坑點：對於產品新人，找個有人能帶你的團隊，事半功倍。
二、用研：沒抓住一個用戶的心，卻說自己是產品經理
作為一個新人，我很自然理解為改進原有產品問題，提高用戶體驗。
現在回顧，產品的用戶群沒有定義清晰，典型的使用場景也沒有定義清晰，一代的功能和產品定義本身就有問題，新版本再怎麼優化體驗其實都是徒然。
一些初創公司倒在產品定義上，很多都是犯了這個錯誤，沒有掌握一套有效的方法去迭代。還有就是互聯網產品的反饋系統、數據監測、軟件更新已經非常成熟的，但是智能硬件產品上還相對不成熟，我所在的公司就對反饋、數據監測，固件更新等重視不夠，沒有辦法形成一套反饋優化迭代的流程，產品出去了不能及時獲取到反饋信息，進行快速迭代更新。
三 、質量：一次事故
發生這件事後我開始意識到公司產品開發流程的缺失帶來的問題：公司的現狀是完全的原生態，沒有流程，沒有文檔規範，沒有審核，但是公司開發人員又在擴張，這樣是很容易出質量問題的。拉著產品總監和軟件總監，討論開發流程中的問題，最後結論是後續App打包由軟件總監負責，由產品經理確認後發佈，並且儘快補充測試人員。
四、職責：產品經理與項目經理
然而二個月後，老闆整天“這個事情怎麼又延遲了”，“這個方案怎麼這麼難看”，“這些細節怎麼都沒人處理”；開發的兄弟也不讓人省心，Bug一波接一波：“這個功能我們CES前實現不了”，“機器人的音量、語音反饋速度怎樣才算OK，產品要給個標準”…
坑點：產品與項目職責中有矛盾的地方，產品要把控標準和體驗，項目要把控進度和成本，很多時候好的方案和體驗都是與時間和成本矛盾的，特別是硬件產品，1個月一個迭代週期很正常。背後的本質是用戶視角和開發視角的衝突。
以我的觀察來看，將軟件產品經理和硬件產品經理分開，由硬件產品經理來負責硬件的項目管理，減輕產品經理在項目開發中的負擔，或者單獨招聘項目經理，會有幫助。
五、進度：不斷變更的開發週期
4個月變成6個月，主要是我樂觀估計了App的開發週期。前期公司高層不斷給壓力，要早點出來趕上CES時間，評估是基於原型評估，但是後面細化需求和UI後，開發評估時間不能實現後，CES演示內容刪減，產品計劃重新梳理，變為6個月。
這個問題在建立需求評審流程、和建立工單系統後得到改善，在這兩個流程開展半年後，和開發之前的溝通問題明顯好轉，隨著不斷完善，開發端的溝通逐步正常化。17年公司總結，開發部和產品部都表示認可這套機制，尤其是之前矛盾集中的軟件開發。記得在起點學院，一個創業導師講在公司早期需要明確產品開發流程，現在想起來深表認同。
我們確實也提出了更好的解決方案，而且很快驗證了原型，大家也看好這個技術點，也申請了專利。公司預期的開發週期會導致產品延期三個月，Boss決策要等這個問題解決後發佈，而且關鍵零部件自己研發對於公司意義重大。產品也認可這一點，認為無論對於公司還是產品都會提升競爭力。
坑點：不成熟的技術方案，在正在開發中的項目應用，要慎重，這種變更帶來對項目週期的影響往往被低估。
坑點：Plan B要有，而且在變更一開始就要有。木已成舟後，執行Plan B的成本會增加，甚至變得沒有可行性。
坑點：不要低估項目延期帶來的影響，永遠都不要忘記還有競爭對手。
我比較深的體會是產品越沒有自己的意見和調查結果時，越容易被Boss主導，Boss也越容易拍腦袋下決定，一不小心就拍到屁股上。這個過程中，Boss和產品就像博弈的雙方，產品沒有充足的理由時會淪為結果的執行者。
六、產品迭代：MVP+讓正確持續發生
產品經理最重要的兩個價值點：一是做對，二是做好。而背後的方法和流程、資源是支持這一切發生的元素，最關鍵的資源是人。創業公司的早期產品很可能不被市場認可，銷量不佳，但是要有一套快速不斷迭代，趨近對、趨近好的方法。《精益創業》裡面講述的MVP+快速迭代很適合創業公司。
公司之間的競爭與戰爭是很相似的，公司的管理層猶如軍隊的作戰指揮員，不能放上一個沒有經驗人去指揮，等著他成長，他長大了戰也打完了。產品哪一塊有問題，回頭去看這一塊的指揮員，可能會發現這一塊的人崗不匹配。
七、培訓：員工成長
一個組織進步獲取新知識主要來自三個方面：
培訓和總結對於初創公司是一種相對低成本的成長方式，它能擴展成員的知識邊界，也會加強成員之間的溝通，為團隊帶來統一的交流語言。《創業維艱》的作者很看重培訓，從我看到的情況，真的很有必要。我覺得這可以作為產品新人找公司時的一個問題，看看面試你的公司是否足夠成熟。
八、智能硬件：在硬件這條路上一去不復還
智能硬件類創業公司，如果創始團隊之前沒有硬件開發和生產經驗，比較容易放的錯誤有兩個：一是過於樂觀估計開發週期，實際週期乘以2乘以3是常見的；二是對產品品質意識不夠，對出現的個別問題重視度不夠，對生產端重視度不夠。硬件產品的質量是要全流程把控的，影響最終效果的因素太多，負責生產和品質的人一定要經驗豐富，否足容易遲遲走不上正軌。
做好一個智能硬件產品經理真的有難度，硬件+軟件+內容，做好一個領域都夠人折騰的，更別說三箭齊發。一些公司會劃分軟件產品經理和硬件產品經理，然後根據產品形態指定一個為產品總的負責人，也有一些公司會讓產品經理同時負責軟件和硬件。
不管怎麼樣，本質都是融合，線上和線下的融合，軟件和硬件和融合。到後面，小公司的智能硬件產品經理需要更加全面而又在某一塊足夠專業，大公司就是分工協作，崗位進一步細分。
九、股份與期權：慎重
股份與期權也是到創業公司經常遇到的一個問題。有一情況儘量避免：降薪+股份或期權加入創業公司，這樣會導致不合適時你退出損失比較大，因為通常這種股份或期權的兌現是有各種限制的。如果不能避免，最好和公司確定好退出時股份如何處理，是否可以折算或者轉讓。
十、最後
正如我現在所在的坑，很空，腳底又那麼實。
本文由螢火蟲原創，產品會轉載發佈僅用於學習交流，如涉及版權問題，請聯繫小編，微信：hf16881688~ 產品會QQ群：140710383~ MVP聯盟QQ群：213626555~
閱讀更多 長乘 的文章
