“（50多倍的）增長的核心原因，是華為始終堅持致力於提供消費者喜愛的創新領先的產品，
體驗好是核心，華為通過構築核心能力，打造超出消費者期望的產品。”在舉辦於近日的華為消費者業務2018上半年業績溝通會上，華為常務董事、消費者BG CEO餘承東接受了來自財視傳媒等媒體的群訪，並對於華為終端出貨量過億、實現超過50倍增長的原因一語道破。
2018上半年，華為消費者業務迎來多個維度的全方位增長。
截至目前，華為的高端mate10系列產品，全球發貨量已超過1000萬臺。上市僅四個月的P20系列產品，全球發貨量也超過900萬臺，且與以往該類型產品常是男性用戶群體佔據主導地位不同，P20系列產品的女性用戶約為總數的一半。而發力中低端的nova系列，上半年的全球發貨量同比增長60%。
種種銷售強勁表現，無聲卻又有力地塑造了一個智能手機行業經營奇蹟：自2013年來，華為終端僅用5年時間就實現了高達50多倍的出貨量增長。
在業內幾乎所有廠商都宣稱將用戶體驗奉為圭臬的情況下，為何最終創造出指數級增長表現的，會是華為？對此，餘承東透露了華為如何使用戶體驗真正成為產品研發的核心推動力：“華為以消費者滿意度為核心，內部只管NPS，沒有其他KPI，只要求用戶滿意度、消費者滿意度。”
同時，“任總是一個非常有胸懷的領導，他能夠給我們一些自由度，在華為B2B強大的基因引導下，讓我們在B2C行業獨立運作”，為了更好實現終端業務的生態化、智能化運營，華為終端業務在財經、流通、供應鏈、研發、銷售、營銷服務等各個環節，都能做到相對獨立運作，從而更好地建立自己的生態體系。
以餘承東之見，所謂戰略，其實就是有限資源的取捨，其核心不在於取，而在於舍。“什麼該做？什麼不該做？什麼先做？什麼後做？結果是完全相反的。我一直要求團隊對行業有深刻理解和洞察，比對手站更高，看更遠，看更深。”在雲計算、AR/VR、人工智能、軟件系統等前沿科技日新月異的時代，企業的核心能力，已經不再是靠廣告、靠忽悠、靠吹牛、靠炒概念，而是要靠構築長期、持續的核心能力積累，真正以客戶為中心，實現厚積薄發。
餘承東也對華為終端下一步的發展方向做出了預判：“安卓手機太複雜，把簡單應用做到極致。性能強大、能力強大這是天然的DNA之一，我們做B2B出身，是技術能力很強的公司，要利用好技術優勢。我們希望人工智能時代來臨，手機能夠變成個人助理，很清楚知道你需要什麼。”
在餘承東看來，不斷做出超出消費者期望的產品，不能讓產品有明顯的短板，還要不斷有長板領先的優勢，才能使華為終端業務保持健康的發展勢頭，從而更好地助力華為在偉大的時代創造偉大的產品之經營願景。
談研發：構築核心能力，打造超出消費者期望的產品
問：您剛才談到未來進入人工智能時代，您覺得人工智能時代創新競爭最主要的要素是什麼？
答：毫無疑問是技術，對消費者來說最重要的是體驗，體驗怎麼獲得呢？靠的是核心技術能力，人工智能時代不僅需要算法、算例、算詞，而且要有數據、芯片、軟硬件能力，進行人工智能的訓練學習。所以，核心來講，還是創新能力最重要，需要能力+實力。
問：雖然我們市場份額超越蘋果，但是蘋果市值破萬億了，華為未來跟蘋果、三星還有哪些地方需要補足？
答：蘋果的銷量雖然被我們超越了，但是銷售額仍然第一，高端機的佔比很高。比如，華為一款旗艦機一個型號能賣1500、1600萬臺，跟蘋果近億臺的銷售有差異。蘋果市值萬億，優勢在於構建自己的生態體系，但華為也在構建自己的生態體系。
華為是通信公司，通信技術有明顯優勢，4G、4.5G和5G技術領先、相機技術領先、續航快充領先。此外，華為AI有芯片的優勢，未來將通過算法、算例、數據等構築我們的優勢。目前，華為也在構建自己的生態，基於安卓系統，打造華為的生態能力，這是我們要做的。比如，優化系統，換心臟手術。最終讓我們的體驗超越對手。目前，市場份額呈現出的只是一個自然結果，並不重要。
此外，華為市場份額成為全球第一是歷史發展必然，未來的目標，希望銷量第一，銷售收入也是第一。
問：想問一下產品方面的問題，第一，華為正在做兒童的智能機器人嗎？第二，華為做智能音響有什麼不一樣呢？針對這兩個問題求證一下，有沒有在做這方面的產品？
答：智能音響很快會發布，正在做。
問：會有什麼差異？
答：會有不一樣的能力。包括智能音響、人工智能的產品。另外，教育領域我們一直在做，為教育行業提供PC、平板、解決方案等，目前，產品和解決方案涉及整個教育領域。
問：機器人形態呢？
答：最重要的是能夠跟用戶自然交互，至於機器人的形態是另外一回事，目標是要真正好用。把人工智能和生態結合起來，包括智能家居，和教育結合起來。
問：今年7月份您也披露了華為終端出貨量已經過億了。這個數據顯示從2013到2018年出貨量增長了50多倍，請問這50多倍增長的主要原因有哪些？
答：增長的核心原因是華為始終堅持致力於提供消費者喜愛的創新領先的產品，體驗好是核心，華為通過構築核心能力，打造超出消費者期望的產品。
此外，華為把產品質量做好、產品體驗做好的同時，還保持著創新力。有些創新的研發投入，可能要幾年後才能爆發出力量。未來，華為的創新力會更強。
華為始終堅持持續穩健的增長，在人工智能時代，要想做到全面超越，需要一步步構築華為長期的核心能力。而核心能力不是靠廣告、靠忽悠、靠吹牛、靠炒概念，華為靠構築長期、持續的核心能力積累，實現厚積薄發。
談上市：不上市有一個好處，就是更關注長遠利益
問：請教兩個問題，華為Pay2017相比2016年增長10倍，但是流水量40億左右，相對微信支付和支付寶不是一個量級，未來有什麼計劃？
答：華為Pay是為了方便消費者，乘坐地鐵、公交時用來支付時使用。中國互聯網兩大公司，他們已經佔據了大多數市場，華為Pay、蘋果Pay、三星Pay很難獲得很大份額，確實有差距。
但華為Pay更加方便，手機微信還要打開微信。使用華為Pay時，只要掏出手機一靠近就直接刷了，不用開機，不用進入應用。但是因為中國互聯網公司壟斷的優勢，業務推進能力還是很強。我們在這方面投入還不夠，競爭能力不足。微信和支付寶兩家有很大的用戶基礎，未來，我們需要進一步提升技術能力。
問：會往這個方向走？
答：移動支付華為Pay我們在持續去做，但是，這個行業是強者的遊戲，沒有一定規模很難搶佔話語權，另外，還要藉助優秀的人才行。我們需要有創新性、突破性思考的人才，從而在通信、手機硬件領域取得核心能力的突破。所以，人才是這個時代最寶貴的財富。
互聯網服務領域，過去不是華為的長項，未來要構築這個領域的能力，我們要吸納更多優秀的人才、培養更多優秀的人才，才能真正在這個領域實現顛覆和突破。
問：如任總所說，整個華為體系主體不IPO，從終端的角度來說，可以上市嗎？
答：上市可以讓很多企業一夜暴富，但是華為發展三十年來沒有選擇上市，是因為更看重長遠。不上市有一個好處，就是不太關注短期利益，不關注股東回報，更關注長遠利益，比如，我們的研發費用馬上達到世界第一，一個上市公司不會讓你投那麼多錢用於研發。上市公司，利潤增長要優先於研發費用增長。所以，想讓公司走的更遠，未來能力更強，就要關注長遠。
問：您提到四季度有可能做到第一？
答：華為以消費者滿意度為核心，內部只管NPS，沒有其他KPI，只要求用戶滿意度、消費者滿意度。
消費者滿意了，增長髮展是必然的。再次聲明：我沒有說過這個。我們無所謂追求什麼時候第一，什麼時候第二，我們追求的是用戶滿意度。我們內部考核的不是KPI，而是NPS，以用戶滿意度為核心。
談戰略：戰略是有限資源的取捨，核心不在取而在舍
問：華為曾經是一個to B公司，很多企業從to B領域到to C很難做，但是華為CBG做的大家都看到，我很好奇，本身不具備C端體驗的公司，如何從零開始做，一直到P20這樣的產品上市，如何真正從用戶角度去做產品？
答：這個問題問的很深刻，就像一個很好的小樹苗，在一個大樹下面成長，可能，不但長不了小樹苗，連一顆草都沒有。涉及到企業，很多B2B的公司，在B2B領域越成功，跨賽道在B2C領域卻很失敗。
因為賽道不同，要求的能力和規則也不一樣。首先，我覺得我們CBG華為終端要相互看其他模塊做的怎麼樣，相互學習。另外，任總是一個非常有胸懷的領導，他能夠給我們一些自由度，在華為B2B強大的基因引導下，讓我們在B2C行業獨立運作。所以，終端公司在華為內部是相對獨立運作的，包括財經、流通、供應鏈、研發、銷售、營銷服務等各個環節，都是獨立的。這就好比將小樹苗從大樹下面移開，建立自己的生態體系，按照B2C的行業規律運作。
第二，我們選幹部要有突破性。任總講過“過去成功不是未來有效項目”。比如，一個偉大的體操運動員要想變成長跑運動員，要構築長跑的能力。這就要求主管要有很強的學習能力，能夠給自己大腦重新煥發新的東西。按過去的成功經驗繼續幹基本上乾死了，按過去有效的規律去做就玩死了。
所以，我們會在新的領域構築新的核心能力，同時按照新領域規律來做。這就要求我們要有學習能力很強的團隊、學習能力很強的主管，不斷刷新自己的東西，並且按照新的賽道重新構築新的規則。
第三，團隊的進取心非常重要，有清晰的戰略方向和強大的執行力，戰略方向要很清晰，團隊要有執行力。戰略要清楚什麼東西該做、什麼東西不該做？什麼東西先做？什麼東西后做？資源是優先的，任何公司優先構築什麼能力、次要構築什麼能力、未來構築什麼能力？未來要有很強的團隊，有學習能力的團隊、王者之氣的團隊，有新興的戰略和執行力，這是未來全新賽道的創新能力。
當競爭力做到NO.1時，市場份額、收入未來變成第一是自然而然的。我們團隊的核心秘密不僅是學習能力，最重要的是真正有追求，要求自己不斷有高的追求，會牽引團隊不斷超越做到最好。
問：7年前您提出來簡單應用性能強大。到今天為止您做手機做了7年，做終端做了7年，最想輸出的品牌精神是什麼？謝謝！
答：我希望消費者最喜愛的，發自內心最喜愛的東西是華為的。希望不斷做出超出消費者期望的產品，不能讓產品有明顯的短板，要不斷的有長板領先的優勢。有些生態體系自己控制很好，但續航太差、充電速度太慢，所以，不能有明顯的短板，當然，除了彌補短板也要輻射長板，只有這樣才能持續發展，在這一點上我一直非常堅持。
安卓手機太複雜，把簡單應用做到極致。性能強大、能力強大這是天然的DNA之一，我們做B2B出身，是技術能力很強的公司，要利用好技術優勢。我們希望人工智能時代來臨，手機能夠變成個人助理，很清楚知道你需要什麼。用戶需要就直接拿過來了，在這方面我們未來還有很多路要走。
問：有些女性消費者，B2B出來的基因產品還是偏冷一點，不像競爭對手暖色。
答：我們P20極光色賣得很好，粉色賣的很好，我們一直在改變。像nova出的顏色女性都很喜歡。我們DNA在技術領域比較強，高端市場化、女性化確實是需要提升的一塊。我們要求設計師有更多的女性人群，需要有女性設計師，知道女性世界的心理需要。
問：華為做競品、渠道、品牌。一開始不是這樣的，後來朝這些方向，每年加一個戰略進去。這背後是怎麼樣的思考過程？你們願意投入非常大量的研發經費。可能一些東西一開始沒有的，一些戰略在摸索突破時想出來的。
答：其實這個行業並不是沒有其他同行，未來該怎麼做很清楚，戰略是清晰的。除了人工智能發展其他都在預期內的，沒有先做什麼後做什麼，這是做企業經營管理的秘訣。
這個秘訣是取捨之道。什麼該做？什麼不該做？什麼先做？什麼後做？結果是完全相反的。我一直要求團隊對行業有深刻理解和洞察，比對手站更高，看更遠，看更深。為什麼有的人做一個事情把事情做成功？有些人很努力戰略看起來樣樣都對，但是不成功。秘密就是懂得戰略的取捨。
什麼是戰略？戰略是有限資源的取捨，核心不在取而在舍。
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